Procurement & Supply Benchmarking - Συγκριτική Αξιολόγηση του Εφοδιασμού

Ο οργανισμός APICS ορίζει ως benchmarking «τη διαδικασία μετρήσεων των προϊόντων, των υπηρεσιών, του κόστους και των εφαρμοζόμενων πρακτικών μιας επιχείρησης»

Βέβαια ορίζει «και τη σύγκρισή τους με τις αντίστοιχες μετρήσεις των ανταγωνιστών η άλλων επιχειρήσεων που επιδεικνύουν τις βέλτιστες επιδόσεις του κλάδου όπου εντάσσεται η επιχείρηση».

 

Ουσιαστικά, η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια προσπάθεια ενός οργανισμού για να αποκτήσει επίγνωση της θέσης του στο περιβάλλον ανταγωνισμού εντός του οποίου κινείται. Η συγκριτική αξιολόγηση έχει ρίζες που χάνονται στους αιώνες. Στη νεότερη εποχή ξεκίνησε το 1880 όταν μηχανικοί από τις ΗΠΑ επισκέφθηκαν την Αγγλία προκειμένου να διενεργήσουν συγκριτική ανάλυση των διαδικασιών παραγωγής των ατμομηχανών. Η επιχείρηση Xerox ήταν η πρώτη επιχείρηση που εφάρμοσε συγκριτική ανάλυση όταν συνέκρινε την παραγωγή των φωτοαντιγραφικών μηχανημάτων της με την τότε θυγατρική της εταιρεία ιαπωνική Fuji Xerox.

 

Η ανάγκη των επιχειρήσεων να γνωρίζουν πώς λειτουργούν οι άριστες επιχειρήσεις υπήρχε πάντοτε. Για παράδειγμα, στην Ιαπωνία η ανάγκη αυτή δημιουργήθηκε από την επιθυμια να αναπτυχθούν τεχνολογικές και διοικητικές μέθοδοι για την αναδόμηση της βιομηχανίας μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο. Πολυάριθμα ταξίδια με στόχο τη συγκριτική ανάλυση (benchmarking) έγιναν από Ιάπωνες κατασκευαστές στις ΗΠΑ και στην Ευρώπη. Τα ταξίδια αυτά βοήθησαν να αποκτηθούν χρήσιμες γνώσεις. Σήμερα, η ανάγκη για γνώση οδηγείται από την ώθηση της παγκοσμιοποίησης. Ενώ πριν από λίγες δεκαετίες πολλές επιχειρήσεις ήταν ικανοποιημένες με την εστίασή τους σε μεγάλες περιφερειακές αγορές( π.χ. Ηνωμένες Πολιτείες, Ευρωπαϊκή Ένωση), σήμερα έχουν ανακαλύψει ότι μπορούν να επωφεληθούν από τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στις παγκόσμιες αγορές. Η συγκριτική ανάλυση είναι απαραίτητη για κάθε επιχείρηση η οποία δεν είναι ο ηγέτης του κλάδου της. Ατυχώς, πολλές επιχειρήσεις ανακαλύπτουν πολύ αργά την ανάγκη για συγκριτική ανάλυση, όταν πλέον οι ανταγωνιστές έχουν ήδη κατακτήσει τις αγορές.

 

Τι χρειάζεται να γνωρίζει ένα σύγχρονο στέλεχος

 

Το σύγχρονο στέλεχος πρέπει να κατανοεί τις διεθνείς επιχειρήσεις σε τρία επίπεδα, στο επίπεδο της υποδομής, της κουλτούρας και σε τεχνικό επίπεδο. Είναι αυτονόητη η ανάγκη για γνώση της υποδομής ενός έθνους και το πώς εναρμονίζεται με την παγκόσμια οικονομια π.χ. ποιοι είναι οι ρυθμοί ανάπτυξης και οι κύριες αγορές του, ποιες είναι οι κύριες βιομηχανίες και οι προμηθευτές, που είναι εγκατεστημένες οι επιχειρήσεις, ποια είναι τα επίπεδα μόρφωσης, το κόστος κεφαλαίου, οι δείκτες πληθωρισμού, το ρυθμιστικό περιβάλλον κ.λ.π. Σε επίπεδο κουλτούρας η γνώση περιλαμβάνει την ιστορία, τη γλώσσα, την πολιτική, τις αξίες, τους τύπους συμπεριφοράς, τα κοινωνικά προβλήματα και τα ήθη των ανθρώπων.

 

Η στρατηγική και η επιχειρησιακή γνώση περιλαμβάνουν πληροφορίες για τους τρόπους με τους οποίους ανταγωνίζονται οι διάφορες βιομηχανικές επιχειρήσεις. Φυσικά η κάθε επιχείρηση έχει δική της στρατηγική και τρόπο λειτουργίας. Ο μόνος τρόπος να πάρει κανείς ειδική γνώση για κάποια άλλη επιχείρηση είναι να τη μελετήσει σαν ενότητα με όσο το δυνατόν μεγαλύτερη λεπτομέρεια. Στη συγκριτική ανάλυση, η στρατηγική μιας επιχείρησης πρέπει να αναδείξει τρία ζητήματα, τη στρατηγική πρόθεση, τα αποτελέσματα των συνεχών πειραμάτων και τη συνεχή βελτίωση. Η στρατηγική πρόθεση μιας επιχείρησης προσδιορίζει τον τελικό προορισμό της. Τα πειράματα βοηθούν την επιχείρηση να προσδιορίσει τα κατάλληλα μέσα για την επίτευξη των παραπάνω στόχων. Η συνεχής βελτίωση καθορίζει τις προσεγγίσεις που χρησιμοποιεί μια επιχείρηση για να επιτύχει τους στόχους της. Ένα κρίσιμο θέμα είναι η επιλογή της περιοχής που θα εστιασθεί η βελτίωση. Μολονότι είναι επιθυμητή, η συνολική βελτίωση δεν είναι εφικτή γιατί οι περιορισμένοι πόροι, οι ανάγκες των καταναλωτών και οι δυνάμεις της αγοράς προσδιορίζουν τις επιλογές πάνω στις οποίες πρέπει να επενδυθούν χρόνοι και χρήμα. Η ουσία κάθε αποτελεσματικής στρατηγικής είναι η ανάπτυξη εκείνων των ανταγωνιστικών χαρακτηριστικών που θα τοποθετήσουν την επιχείρηση σε μια καλύτερη θέση σε σχέση με τον ανταγωνισμό.

 

Καθώς εντείνεται συνεχώς ο ανταγωνισμός, οι επιχειρήσεις διενεργούν πειράματα. Τα πιο επιτυχημένα αφορούν:

 

  • google-analytics-benchmarking-newsletter-e1347249345921 1Διατμηματικές ομάδες εργασίας.
  • Αναδόμηση της παραγωγικής διαδικασίας.
  • Στατιστικό ποιοτικό έλεγχο.
  • Παραδόσεις ακριβείας (Just in Time).

 

Στο αντικείμενο του εφοδιασμού, τα πιο επιτυχημένα πειράματα αφορούν:

 

  • Χρήση αναλύσεων ολικού κόστους.
  • Αξιοποίηση των κρίσιμων ικανοτήτων των προμηθευτών.
  • Προώθηση των σχέσεων με προμηθευτές παγκόσμιας εμβέλειας.
  • Έγκαιρη εμπλοκή προμηθευτών σε δραστηριότητες σχεδιασμού.
  • Χρήση στρατηγικών συμμαχιών.
  • Χρήση εξωτερικών αναθέσεων (outsourcing).

 

Η συνεχής βελτίωση, οι ρυθμοί μάθησης και η ταχύτητα εισαγωγής νέων ιδεών είναι κρίσιμα ζητήματα για τις σύγχρονες επιχειρήσεις. Όσες κατανοούν ότι πρέπει να συμπιέζουν τους χρόνους παραγωγής των προϊόντων και να εφαρμόζουν με επιτυχία τις νέες ιδέες, θέτουν τις βάσεις για την μελλοντική επιτυχία στην αγορά. Η συγκριτική ανάλυση εφαρμόζεται με τις ακόλουθες μορφές:

 

  • Εσωτερική συγκριτική ανάλυση - Είναι μια σύγκριση εσωτερικών διαδικασιών, ιδιαίτερα εντός ενός οργανισμού με πολλές μονάδες.
  • Συγκριτική ανάλυση με τον ανταγωνισμό - Είναι η σύγκριση με τους άμεσους ανταγωνιστές μιας επιχείρησης εντός ενός κλάδου.
  • Συγκριτική ανάλυση λειτουργιών - Αποτελεί σύγκριση μεμονωμένων λειτουργιών μεταξύ ηγετικών επιχειρήσεων ανεξαρτήτως κλάδου.
  • Γενική συγκριτική ανάλυση - Είναι σύγκριση ανόμοιων λειτουργιών με στόχο την εκμάθηση νέων τεχνολογιών ή πρακτικών και την μεταφορά τους σε άλλες λειτουργίες.

 

Η διαδικασία συγκριτικής ανάλυσης ξεκινά με την κατάρτιση ενός ερωτηματολογίου. Το ερωτηματολόγιο αυτό αποτελεί τη βάση για τη συλλογή στοιχείων τόσο από μια συγκεκριμένη επιχείρηση όσο και από άλλες επιχειρήσεις, κατά προτίμηση από αυτές που ακολουθούν βέλτιστες πρακτικές. Το τι ερωτήσεις θα περιέχει ένα τέτοιο ερωτηματολόγιο εξαρτάται από το είδος των επιθυμητών αναλύσεων. Για παράδειγμα, διαφορετικές ερωτήσεις περιλαμβάνονται σε ένα ερωτηματολόγιο το οποίο θα προσδιορίσει τις γενικές προθέσεις μιας επιχείρησης και διαφορετικές ερωτήσεις περιλαμβάνονται σε ερωτηματολόγιο το οποίο θα χρησιμοποιηθεί για την ανάλυση μιας συγκεκριμένης λειτουργίας.

 

Τα βασικά βήματα συμπλήρωσης του ερωτηματολογίου συγκριτικής ανάλυσης

 

Το ερωτηματολόγιο πρέπει να συμπληρωθεί από μια επιλεγμένη ομάδα στελεχών. Η ακόλουθη διαδικασία προσδιορίζει τα βασικά βήματα τα οποία απαιτούνται για τη διενέργεια συγκριτικής ανάλυσης προκειμένου να επιτευχθεί η εφαρμογή βέλτιστων πρακτικών από μια επιχείρηση.

 

Επιλογή της λειτουργίας η της διαδικασίας η του προϊόντος

Αυτό, φυσικά, είναι ένα αποτέλεσμα μιας διαδικασίας συγκριτικής ανάλυσης στρατηγικού χαρακτήρα. Παρόλα αυτά, η επιλογή της λειτουργίας μπορεί να είναι αποτέλεσμα κάποιων αναγκών που διαγνώστηκαν από τη διοίκηση του εφοδιασμού. Δυνητικές περιοχές συγκριτικής ανάλυσης μπορεί να είναι ανάγκες των πελατών, περιοχές «χασμάτων» απόδοσης, περιοχές ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, προϊόντα, διαδικασίες κ.λ.π.

 

Επιλογή των καλύτερων επιχειρήσεων του κλάδου

Εδώ πρέπει να επιλεγούν οι άριστοι ανταγωνιστές, δηλαδή να αναζητηθούν οι επιχειρήσεις που έχουν άριστη απόδοση στη λειτουργία ή στο προϊόν στο οποίο θα επικεντρωθεί η συγκριτική ανάλυση και να εξασφαλισθεί η συγκατάθεσή τους. Για λόγους εχεμύθειας, τα στοιχεία των επιχειρήσεων που συμμετέχουν πρέπει να κρατηθούν ανώνυμα και τα αποτελέσματα να κοινοποιηθούν σε όλους τους συμμετέχοντες.

 

Εντοπισμός των κρίσιμων παραγόντων απόδοσης για τη μέτρηση και τη συλλογή στοιχείων

Με τις συνεργαζόμενες επιχειρήσεις πρέπει να συμφωνηθεί ο τύπος των πληροφοριών που θα συλεγούν, προκειμένου να είναι αξιόπιστες οι συγκρίσεις. Για παράδειγμα, μια επιχείρηση που θεωρεί ως κρίσιμο παράγοντα ανταγωνισμού το κόστος των παρεχόμενων υπηρεσιών, πρέπει να επιλέξει μετρήσεις που θα επιτρέψουν τον υπολογισμό του κόστους της εσωτερικής αλυσίδας εφοδιασμού. Επίσης, εάν μια επιχείρηση ανταγωνίζεται με βάση την ταχύτητα ανταπόκρισης στους πελάτες, πρέπει να επιλέξει μετρήσεις που σχετίζονται με τις συνιστώσες των χρόνων παράδοσης. Εκτός από τη συλλογή ποσοτικών στοιχείων, πρέπει να αναλυθούν και οι κύριες διοικητικές πρακτικές που διαφέρουν μεταξύ των συγκρινόμενων επιχειρήσεων, ώστε να εντοπιστούν οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας.

 

Προβολή των μελλοντικών επιπέδων απόδοσης της επιχείρησης

Εφόσον η προσαρμογή των στοιχείων απαιτεί χρόνο, θα πρέπει να γίνει μια προβολή των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων κατά την περίοδο προγραμματισμού για να επέλθει σύγκλιση των αποτελεσμάτων μεταξύ των συγκρινόμενων επιχειρήσεων. Η ομάδα διοίκησης του έργου πρέπει να παρουσιάσει τις προτάσεις της στη διοίκηση, οι οποίες προσδιορίζουν στόχους και σχετικά προγράμματα δράσης. Η διοίκηση πρέπει να κοινοποιήσει τα αποτελέσματα της συγκριτικής ανάλυσης στους εργαζόμενους, προκειμένου οι μελλοντικές δράσεις να τύχουν γενικής αποδοχής και υποστήριξης.

 

Δράσεις

Η ομάδα διοίκησης του έργου πρέπει να εφαρμόσει λεπτομερειακά προγράμματα ενεργειών για κάθε στόχο της συγκριτικής ανάλυσης. Μεταξύ των κρίσιμων θεμάτων περιλαμβάνονται ο καθορισμός των ομάδων εργασίας που έχουν την άμεση ευθύνη για την υλοποίηση των προγραμμάτων, τα χρονοδιαγράμματα των δράσεων και το σύστημα ενημέρωσης για την πορεία των ενεργειών. Μετά από μια χρονική περίοδο πρέπει να συλλέγουν πληροφορίες που θα προσδιορίζουν τα νέα επίπεδα απόδοσης. Στην περίπτωση που δεν επιτυγχάνονται οι στόχοι, πρέπει να επέρχονται βελτιώσεις πάνω στα προγράμματα ενεργειών. Αυτές οι βελτιώσεις πρέπει να αποφασίζονται από την ομάδα διοίκησης και τις υπεύθυνες ομάδες εργασίας.

 

Επαναπροσδιορισμός των παραγόντων συγκριτικής ανάλυσης

Με την πάροδο του χρόνου, οι παράγοντες της συγκριτικής ανάλυσης πρέπει να επανεκτιμώνται και να ανανεώνονται έτσι ώστε να διασφαλισθεί ότι βασίζονται σε πρόσφατα στοιχεία, διότι οι επιδόσεις των ανταγωνιζόμενων επιχειρήσεων μπορεί να υφίστανται αλλαγές. Καθώς η διαδικασία συγκριτικής ανάλυσης ωριμάζει μέσα στην επιχείρηση, καθίσταται τυπική διαδικασία η οποία χρησιμεύει για τον καθορισμό στόχων και επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων με βάση τον ανταγωνισμό και τους εξωτερικούς παράγοντες.

 

13486525 -m

 

Πηγές πληροφόρησης

 

Στοιχεία για συγκριτικές αναλύσεις για θέματα εφοδιασμού μπορεί να αντληθούν από το διαδίκτυο, τα επιστημονικά και τα κλαδικά περιοδικά και τα Ινστιτούτα Εφοδιασμού και Προμηθειών. Συχνά δημοσιεύονται άρθρα που παρουσιάζουν παραδείγματα επιχειρήσεων οι οποίες έχουν εφαρμόσει υποδειγματικές πρακτικές σε θέματα εφοδιασμού. Τα στοιχεία που περιέχονται μπορεί να αποδειχθούν επαρκή για την εκπόνηση συγκριτικής ανάλυσης. Σε διαφορετική περίπτωση μπορεί να ζητηθεί η βοήθεια άλλης επιχείρησης για την άντληση περαιτέρω στοιχείων. Άλλη πηγή στοιχείων μπορεί να αποτελούν οι προμηθευτές μιας επιχείρησης, οι οποίοι, πέραν των γνώσεων τους για τις επιδόσεις των πελατών τους, μπορεί να υποδείξουν επιχειρήσεις που εφαρμόζουν υποδειγματικές πρακτικές. Τέλος, στοιχεία συγκριτικής ανάλυσης σε θέματα εφοδιασμού σε κλαδικό επίπεδο συλλέγονται σε συνεχή βάση από το CAPS (Ερευνητικό Ινστιτούτο που συνεργάζεται με το Ινστιτούτο Εφοδιασμού των ΗΠΑ).

 

Περίπτωση συγκριτικής ανάλυσης τριών επιχειρήσεων

 

Στον πίνακα 22.3 παρουσιάζεται μέρος μιας συγκριτικής ανάλυσης τριών βιομηχανιών παραγωγής τσιμέντου, μιας αγγλικής (Α) μιας ελληνικής (Ε) και μιας φιλανδικής (Φ). Η ελληνική επιχείρηση έχει κύκλο εργασιών πολύ μεγαλύτερο από τη φιλανδική και μικρότερο από την αγγλική. Η συγκριτική ανάλυση δείχνει ότι η αγγλική επιχείρηση επιδεικνύει μεγαλύτερη αποδοτικότητα ανά στέλεχος εφοδιασμού, μεγαλύτερες εξοικονομήσεις και χαμηλότερες λειτουργικές δαπάνες. Επίσης, ο χρονικός κύκλος εφοδιασμού της είναι σαφώς μικρότερος των δύο άλλων. Εν μέρει, η υπεροχή της αγγλικής επιχείρησης μπορεί να οφείλεται σε οικονομίες κλίμακας, λόγω του μεγαλύτερου μεγέθους της. Παρόλα αυτά, άλλοι παράγοντες όπως οι διαδικασίες προγραμματισμού, οι πολιτικές εφοδιασμού, τα συστήματα και η εξειδίκευση του προσωπικού φαίνεται να εκτοξεύουν τη διαφορά. Η φιλανδική επιχείρηση, παρά το πολύ μικρό της μέγεθος, βρίσκεται σε παραπλήσια επίπεδα με την ελληνική ως προς αρκετούς παράγοντες απόδοσης της λειτουργίας του εφοδιασμού.

 

Πίνακας 22.3: Συγκριτική ανάλυση τριών ευρωπαϊκών επιχειρήσεων

Pinakas 22.3 Sygkritikh analysh triwn evrwpaikwn epixeirhsewn

 

Τα αποτελέσματα αποτυπώνονται στο αραχνοειδές διάγραμμα (σχήμα 22.5). Οι αποκλίσεις των παραγόντων απόδοσης της ελληνικής επιχείρησης σε σχέση με την αγγλική είναι σημαντικές σε αρκετές περιπτώσεις και αφορούν τόσο την αποτελεσματικότητα (χρόνοι παράδοσης, μειώσεις δαπανών αγορών) όσο και την αποδοτικότητα του εφοδιασμού. Με βάση τα αποτελέσματα της συγκριτικής ανάλυσης, η διοίκηση εφοδιασμού μπορεί να εντοπίσει τις αδυναμίες της λειτουργίας, να καθορίσει στόχους και να προγραμματίσει δραστηριότητες βελτίωσης.

 

Sxhma 22.5 Araxnoeides diagramma sygkritikhs analyshs

 

Σχήμα 22.5: Αραχνοειδές διάγραμμα συγκριτικής ανάλυσης

 

Η αξιολόγηση αποτελεί αναμφίβολα μια από τις σημαντικότερες συνιστώσες της σύγχρονης διοίκησης. Ένα σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης του εφοδιασμού πρέπει να αποτελείται από μικρό αριθμό δεικτών, οι οποίοι να είναι απλοί στη σύλληψη και να μετρούν τις σημαντικές πλευρές της λειτουργίας. Το σύστημα αξιολόγησης πρέπει να υποστηρίζει με άμεσο τρόπο τους εταιρικούς στόχους. Διαφορετικά, ένα σύστημα αξιολόγησης που κατευθύνει τη συμπεριφορά των στελεχών προς στόχους που αποκλίνουν από τους προκαθορισμένους εταιρικούς στόχους, είναι βέβαιο ότι θα βλάψει την επιχείρηση.

 

Ένα καλό σύστημα αξιολόγησης πρέπει να περιέχει δείκτες που δίνουν έμφαση στο τελικό αποτέλεσμα και σε ενδιάμεσες δραστηριότητες. Επίσης, η έμφαση πρέπει να μετατοπίζεται από τη μέτρηση της αποδοτικότητας των δραστηριοτήτων στη μέτρηση της αποτελεσματικότητάς τους. Μέσω του συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης, η διοίκηση πρέπει να μπορεί να εντοπίζει καλές και κακές πρακτικές που εφαρμόζονται από στελέχη εφοδιασμού. Δεν αρκεί μέτρηση της οικονομικής απόδοσης και της παραγωγικότητας του εφοδιασμού, αλλά πρέπει να χρησιμοποιούνται δείκτες που αποτυπώνουν το βαθμό εφαρμογής των εταιρικών στρατηγικών που σχετίζονται με την ικανοποίηση των πελατών, την εισαγωγή καινοτομιών και τη συμμόρφωση της λειτουργίας με σημαντικές εταιρικές πολιτικές.

 

Πηγή: Διοίκηση Εφοδιασμού, Λάμπρος Λάιος, Πειραιάς 2010

Περισσότερα σε αυτή την κατηγορία: