Διοίκηση Εφοδιασμού & Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα (Α' μέρος)

Η δημιουργία και η διαχείριση νέων αλυσίδων εφοδιασμού αποτελεί ίσως την πιο σημαντική πλευρά της διοίκησης εφοδιασμού.

Μια αλυσίδα εφοδιασμού αποτελείται από όλους τους συντελεστές δημιουργίας και διάθεσης προϊόντων προς στους καταναλωτές (forward supply channels), αλλά και αντίστροφα από όλους τους συντελεστές ανάκτησης των πάσης φύσεως υποπροϊόντων κατά μήκος της αλυσίδας και των επιστρεφόμενων προϊόντων από τους καταναλωτές (reverse supply channels). Εκτός από την φυσική ροή προϊόντων μεταξύ των φορέων που απαρτίζουν μια αλυσίδα εφοδιασμού ανταλλάσσονται ταυτόχρονα και πληροφορίες, όπως για παράδειγμα πληροφορίες για τυπικές συναλλαγές (π.χ. εντολές παραγγελίας, δελτία αποστολής και τιμολόγια), προβλέψεις ζήτησης, σχέδια και προδιαγραφές προϊόντων.

 

Το μεγάλο πλεονέκτημα των αλυσίδων εφοδιασμού είναι ότι εάν όλοι οι κρίκοι συμπεριφέρονται σαν να είναι τμήματα της ίδιας επιχείρησης, πράγμα το οποίο επιτυγχάνεται στην πράξη μέσα από μακροχρόνιες συμφωνίες και τη διάχυση-μεταφορά της τεχνογνωσίας, προκύπτουν συνέργειες που βελτιώνουν θεαματικά τη συνολική αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα της αλυσίδας εφοδιασμού.

 

Από την καθετοποίηση στην ανάθεση υπηρεσιών σε τρίτους

 

Είναι γεγονός ότι στις μέρες μας η παραδοσιακή οικονομική θεώρηση των ιδιόκτητων μέσων παραγωγής ως τρόπος οργάνωσης ενός παραγωγικού συστήματος θεωρείται ξεπερασμένη. Ο στόχος για την απόκτηση ιδιοκτησιακού ελέγχου όλων των πηγών προμήθειας και των μέσων διανομής προϊόντων μέχρι τον τελικό πελάτη ονομάστηκε καθετοποίηση. Η καθετοποίηση αποσκοπούσε στην απρόσκοπτη ροή υλικών προς τη βιομηχανία και στην απρόσκοπτη ροή προϊόντων προς τον τελικό πελάτη. Πλην όμως, η διατήρηση ιδιοκτησίας απαιτεί πολλά κεφάλαια, τα οποία για να αποσβεστούν πρέπει οι εγκαταστάσεις και ο εξοπλισμός να αξιοποιούνται σε μεγάλο βαθμό μέσα από οικονομίες κλίμακας κάτι που επιτυγχάνεται μόνο όταν παράγονται μεγάλες ποσότητες τυποποιημένων προϊόντων.

 

Η παραδοσιακή οικονομική λογική των ιδιόκτητων μέσων παραγωγής για την εξάσκηση του απόλυτου ελέγχου σε όλο το κύκλωμα προμήθειας, βιομηχανοποίησης και διάθεσης γνώρισε άνθηση και δημιούργησε γιγαντιαίες επιχειρήσεις που κυριάρχησαν σε όλη την περίοδο που προηγήθηκε της ψηφιακής επανάστασης. Στις αρχές του προηγούμενου αιώνα ο Ford πέραν της βιομηχανίας αυτοκινήτων αποφάσισε να αποκτήσει μεταξύ άλλων ορυχεία, να γίνει ιδιοκτήτης σιδηροδρόμων, να αποκτήσει χαλυβουργίες και μονάδες παραγωγής ενέργειας, προκειμένου να έχει τον απόλυτο έλεγχο του κυκλώματος εφοδιασμού.transport-v2-300x300 Χαρακτηριστικό επίσης παράδειγμα αποτελούν οι μεγάλες βιομηχανίες κατασκευής ελαστικών την εποχή που κατείχαν ιδιόκτητες φυτείες καουτσούκ, μονάδες επεξεργασίας της πρώτης ύλης, μέσα επίγειας και θαλάσσιας μεταφοράς και αποθήκες σε λιμάνια.

 

Σήμερα τα πράγματα άλλαξαν και επικράτησε η τάση για ανάθεση υπηρεσιών ή/και επιχειρησιακών δραστηριοτήτων σε τρίτους. Λόγω της εκρηκτικής ανάπτυξης της τεχνολογίας και της συνεπακόλουθης πολυπλοκότητας των προϊόντων, γρήγορα έγινε αντιληπτό ότι οι επιχειρήσεις ήταν αδύνατο να εκμεταλλευτούν αποτελεσματικά τις επενδύσεις που απαιτούνται για τον απόλυτο έλεγχο κάθε νέας εξειδικευμένης πηγής προμήθειας και ότι έπρεπε να επικεντρωθούν σε δραστηριότητες όπου διαπρέπουν και υπερέχουν σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές τους και να συνεργάζονται με τους καλύτερους προμηθευτές υλικών και υπεργολάβους υπηρεσιών. Για το λόγο αυτό οι σύγχρονες επιχειρήσεις τείνουν να αποβάλουν δραστηριότητες που δεν θεωρούν κρίσιμες και να τις αναθέτουν σε τρίτες εξειδικευμένες επιχειρήσεις, όπως για παράδειγμα η αποθήκευση, οι μεταφορές και οι διανομές των προϊόντων.

 

Στο κλάδο των τηλεπικοινωνιών χαρακτηριστική είναι η περίπτωση της Nokia που διατηρεί ελάχιστες δραστηριότητες χρησιμοποιώντας πλήθος υποκατασκευαστών. Επίσης, η Nike συνιστά ένα ακόμη παράδειγμα επιχείρησης που δεν κατέχει ιδιόκτητες εγκαταστάσεις παραγωγής και αποθηκευτικούς χώρους. Όλες οι δραστηριότητες παραγωγής, αποθήκευσης και διανομής προϊόντων διεκπεραιώνονται από ένα δίκτυο συνεργασιών με εξωτερικούς υπεργολάβους. Η Nike επέλεξε να συγκεντρώσει την ενεργητικότητά της σε δραστηριότητες όπως το μάρκετινγκ, διατηρώντας ταυτόχρονα το καλό της όνομα στην αγορά (Brand Management). Με αυτό τον τρόπο και χωρίς σταθερές εγκαταστάσεις έχει ένα μεγάλο βαθμό ευελιξίας, η οποία της επιτρέπει να ανταποκρίνεται άμεσα στις συχνές αλλαγές των προτιμήσεων των πελατών της.

 

Ο ορισμός της σύγχρονης επιχείρησης

 

Η νέα οικονομική θεωρία πρεσβεύει ότι η επιχείρηση δεν είναι τίποτε άλλο από ένα πλέγμα συμβάσεων (nexus of contracts). Στόχος κάθε σύμβασης είναι η μείωση του κόστους των συναλλαγών μεταξύ των εμπλεκομένων μερών που υπογράφουν τη σύμβαση. Προς αυτή την κατεύθυνση η επιχείρηση κατέχει τίτλους ιδιοκτησίας μόνο για πόρους που θεωρούνται απαραίτητοι για την επιβίωσή της και στηρίζουν τις «κρίσιμες» δραστηριότητες ή άλλες δραστηριότητες που παρουσιάζουν μεγάλη συνάφεια και βαθμό αλληλεπίδρασης με αυτές. Για κάθε δραστηριότητα που μπορεί να διεκπεραιωθεί καλύτερα από εξωτερική πηγή συνάπτεται σύμβαση.

 

Σύμφωνα με τα ανωτέρω, είναι δυνατόν να υπάρξουν επιχειρήσεις που δεν διαθέτουν υλικές επενδύσεις. Αρκεί μια κεντρική ομάδα με όραμα, τεχνογνωσία και ικανότητες συντονισμού των φορέων που απαρτίζουν το κύκλωμα προμήθειας, βιομηχανοποίησης και διάθεσης των προϊόντων. Σε αυτήν την περίπτωση, η κεντρική ομάδα (επιχείρηση ηγέτης) λειτουργεί ουσιαστικά ως μια ρυθμιστική αρχή, η οποία δημιουργεί συμβάσεις προμήθειας υλικών και παροχής υπηρεσιών με εσωτερικούς συνεργάτες και με εξωτερικούς προμηθευτές και υπεργολάβους. Τα όρια μιας τέτοιας επιχείρησης δεν είναι σταθερά αλλά μεγαλώνουν και μικραίνουν ανάλογα με τις τρέχουσες συνθήκες που επικρατούν στις αγορές.

 

Στόχοι των δικτύων εφοδιασμού

 

Η απλούστερη μορφή ενός δικτύου εφοδιασμού είναι η αλυσίδα εφοδιασμού, η οποία υποθέτει γραμμική ροή των προϊόντων και των πληροφοριών. Μια τυπική αλυσίδα εφοδιασμού αποτελείται από προμηθευτές βασικών υλικών και πρώτων υλών, κατασκευαστές συστημάτων, από τον παραγωγό των τελικών προϊόντων, από εταιρίες διανομής και εταιρίες παροχής υπηρεσιών (βλέπε σχήμα 1.4). Αποδέκτες των τελικών προϊόντων και κύρια πηγή εσόδων είναι οι πελάτες. Γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι κατά μήκος μιας τέτοιας αλυσίδας εξυφαίνονται γεγονότα και δραστηριότητες που προσθέτουν αξία στο τελικό προϊόν αφού το εμπλουτίζουν και το μεγεθύνουν μέσω επιθυμητών χαρακτηριστικών και υπηρεσιών. Στις περισσότερες περιπτώσεις ο ηγέτης της αλυσίδας εφοδιασμού είναι ο παραγωγός των τελικών προϊόντων (original equipment manufacturer - ΟΕΜ), ο οποίος ρυθμίζει τις προδιαγραφές των τελικών προϊόντων σύμφωνα με τις ανάγκες των πελατών ή των επιχειρήσεων που εμπορεύονται τα τελικά προϊόντα (value-added resellers - VAR) και παρέχει υπηρεσίες, όπως υποστήριξη και εγγύηση.

 

Supply Managment Textbook Image 1.4

 

Σχήμα 1.4: Αλυσίδα Εφοδιασμού

 

Ο σχεδιασμός της αλυσίδας εφοδιασμού είναι μια ιδιαίτερα κρίσιμη δραστηριότητα. Οι διαφορετικοί κρίκοι πρέπει να έχουν κοινό όραμα και στόχους. Πρέπει επίσης να συνεργάζονται αρμονικά και με απόλυτο συντονισμό. Είναι γνωστή η ρήση ότι η αντοχή μιας αλυσίδας καθορίζεται από την αντοχή του πιο αδύνατου κρίκου. Μια αλυσίδα είναι αποτελεσματική, όταν λειτουργούν αποτελεσματικά όλοι οι κρίκοι. Δεδομένου ότι όλοι οι κρίκοι της αλυσίδας προσθέτουν αξία και διαμορφώνουν ως ένα βαθμό το τελικό προϊόν, πρέπει τα έσοδα από τη διάθεση των προϊόντων στους πελάτες να μοιράζονται δίκαια σε όλο το μήκος της αλυσίδας εφοδιασμού. Σε μια αλυσίδα εφοδιασμού ανταγωνισμός υφίσταται μόνο με άλλες αλυσίδες και ποτέ μεταξύ των κρίκων της ίδιας.

 

Supply Managment Textbook Image 1.5

 

Σχήμα 1.5: Δίκτυο Εφοδιασμού

 

Στην πραγματικότητα ωστόσο δεν υπάρχουν αλυσίδες, αλλά δίκτυα εφοδιασμού. Ένας προμηθευτής μπορεί να εξυπηρετεί πολλούς κρίκους και ο ηγέτης να ανταλλάσσει πληροφορίες συγχρόνως με πολλούς κρίκους. Επίσης, ένας προμηθευτής μιας επιχείρησης μπορεί να είναι ταυτόχρονα και πελάτης της. Στην περίπτωση των γνωστών «keiretsu» της Ιαπωνικής βιομηχανίας ο συντονισμός των προμηθευτών πρώτων υλών και εξαρτημάτων γίνεται από τους κύριους προμηθευτές συστημάτων, οι οποίοι με τη σειρά τους συντονίζονται απευθείας από τον ηγέτη της αλυσίδας. Έτσι, η αλυσίδα μετατρέπεται σε πυραμίδα. Το ερώτημα που τίθεται είναι πώς μπορεί να συντονιστεί μια αλυσίδα εφοδιασμού όταν οι κρίκοι είναι ανεξάρτητες επιχειρήσεις και πώς χτίζονται στρατηγικές συμμαχίες και συνεργασίες.

 

Ένα δίκτυο εφοδιασμού λειτουργεί αποδοτικά και αποτελεσματικά μόνον όταν επιτυγχάνεται ο απόλυτος συντονισμός των δραστηριοτήτων που εκτελούνται από τους διαφορετικούς συντελεστές του δικτύου, έτσι ώστε να ικανοποιούνται οι στόχοι του δικτύου και να υπάρχει πλήρης ταύτιση της αποστολής όλων των συντελεστών. Πρωταρχικοί στόχοι σε ένα δίκτυο εφοδιασμού είναι οι ακόλουθοι:

 

  • Η ικανοποίηση των πελατών που το διατηρούν στη ζωή μέσα από τις αγορές των προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών.
  • Η αποτελεσματική εκμετάλλευση των πόρων του δικτύου (άτομα, κεφάλαια, εγκαταστάσεις, εξοπλισμός).

 

Ο συντονισμός του δικτύου αναλαμβάνεται από τον ηγέτη, δηλαδή τον συντελεστή που θεωρείται ότι δημιούργησε ένα μεγάλο τμήμα του δικτύου. Ο ηγέτης αναλαμβάνει την ευθύνη για την επίτευξη των στόχων και επιβάλλει διαδικασίες που πρέπει να τηρούνται από όλους τους συντελεστές του δικτύου. Οι διαδικασίες αυτές πρέπει να διασφαλίζουν την άμεση ενημέρωση και την απρόσκοπτη ροή πληροφοριών από και προς όλους τους συντελεστές του δικτύου, προκειμένου να διασφαλίζεται η πλήρης εκμετάλλευση των πόρων που διατίθενται. Επιπρόσθετα, ο ηγέτης πρέπει να επιδιώκει την απάλειψη των εκάστοτε προβλημάτων, ενώ δεν πρέπει να συντηρεί αναποτελεσματικές εσωτερικές διαδικασίες.

 

Πελάτης: πηγή ζωής της αλυσίδας εφοδιασμού

 

Οι πελάτες είναι οι τελικοί αποδέκτες των προϊόντων και αποτελούν την πηγή ζωής-εσόδων της αλυσίδας εφοδιασμού. Για την ικανοποίηση των πελατών απαιτείται η κατανόηση / αποκωδικοποίηση των αναγκών, επιθυμιών, αντιλήψεων και συνηθειών τους. Για να κατανοήσει κανείς τα ανωτέρω πρέπει να έλθει σε άμεση επαφή με τους πελάτες και να μάθει τι είναι αυτό που τους ενθουσιάζει αλλά και τους απογοητεύει. Από την άλλη πλευρά, η αξία των προϊόντων δεν καθορίζεται μόνο από απτά χαρακτηριστικά και υλικά στοιχεία, όπως μορφή, τεχνολογία και λειτουργικότητα, αλλά μεγεθύνεται από άυλες υπηρεσίες που το περιβάλλουν, όπως για παράδειγμα συχνότητα παράδοσης, αξιοπιστία, υποστήριξη μετά την πώληση κ.α (βλέπε σχήμα 1.6). Κατά συνέπεια, η διοίκηση εφοδιασμού προσφέρει υπηρεσίες υψηλής προστιθέμενης αξίας στα προϊόντα διότι φέρνει το προϊόν στα χέρια του πελάτη.

 

Οι «πελάτες» μιας αλυσίδας εφοδιασμού μπορούν να διακριθούν σε τρεις κατηγορίες και πιο συγκεκριμένα στους τελικούς πελάτες, στους θεσμικούς πελάτες και στους εσωτερικούς πελάτες. Οι τελικοί πελάτες είναι αυτοί που βρίσκονται στο τέλος της αλυσίδας εφοδιασμού. Σε αυτήν την κατηγορία πελατών ανήκουν συνήθως μεμονωμένα άτομα ή συγκεκριμένες ομάδες καταναλωτών. Πελάτης επίσης θεωρείται κάθε κρίκος της αλυσίδας που αναθέτει έργο στον προηγούμενο κρίκο. Οι πελάτες αυτής της κατηγορίας ονομάζονται θεσμικοί πελάτες. Τέλος, μέσα σε κάθε επιχείρηση υπάρχουν οι εσωτερικοί πελάτες - χρήστες. Το τμήμα εφοδιασμού ικανοποιεί τις απαιτήσεις όλων των υπόλοιπων τμημάτων της επιχείρησης.

 

Supply Managment Textbook Image 1.6

 

Σχήμα 1.6: Αξία ενός προϊόντος

 

Ανάλογα με το σημείο της αλυσίδας που βρίσκονται, οι πελάτες έχουν διαφορετικές απαιτήσεις. Για παράδειγμα, οι θεσμικοί πελάτες διαθέτουν οργάνωση και η απόφαση αγοράς είναι αποτέλεσμα ομαδικών επιρροών και διαβουλεύσεων. Έτσι, το πρόβλημα του πωλητή είναι να διαπιστώσει τις απαιτήσεις των διαφορετικών ατόμων που επηρεάζουν την απόφαση και να εντοπίσει τα άτομα με τη μεγαλύτερη επιρροή. Σε κάθε όμως περίπτωση, οι πληροφορίες για τις αγοραστικές συνήθειες των πελατών, τις προτιμήσεις τους και τις συμπεριφορές τους για τα φυσικά χαρακτηριστικά και τα άυλα στοιχεία των προϊόντων, μπορεί περαιτέρω να χρησιμοποιηθούν για τη δημιουργία ομάδων (profiling) πελατών με διαφοροποιημένα χαρακτηριστικά εξυπηρέτησης. Το profiling των πελατών έχει σημαντική επίπτωση στη διατήρηση σταθερών πελατών και στο σχεδιασμό των αλυσίδων εφοδιασμού.

 

Οι σύγχρονες επιχειρήσεις δίνουν μεγάλη έμφαση στις επαναλαμβανόμενες πωλήσεις, δηλαδή στη διατήρηση σταθερών πελατών. Πολλές μελέτες αποδεικνύουν ότι:

 

  • Το κόστος απόκτησης νέων πελατών είναι μεγάλο
  • Οι καθιερωμένοι πελάτες κάνουν μεγαλύτερες αγορές
  • Οι ικανοποιημένοι πελάτες θέτουν συχνές, προβλέψιμες παραγγελίες και «κοστίζουν» λιγότερο
  • Οι ικανοποιημένοι πελάτες φέρνουν νέους πελάτες χωρίς κόστος
  • Ο ανταγωνισμός δύσκολα κερδίζει ικανοποιημένους πελάτες

 

Το κόστος της προσπάθειας σε χρόνο και χρήμα για την προσέλκυση ενός νέου πελάτη είναι τετραπλάσιο σε σχέση με το κόστος διατήρησης ενός προϋπάρχοντος. Στοιχεία από την αυτοκινητοβιομηχανία των ΗΠΑ δείχνουν ότι ένας ικανοποιημένος πελάτης παραμένει σταθερός για 12 χρόνια και μέσα σε αυτό το διάστημα αγοράζει άλλα τέσσερα αυτοκίνητα.

 

Πηγή: Διοίκηση Εφοδιασμού, Λάμπρος Λάιος, Πειραιάς 2010

Περισσότερα σε αυτή την κατηγορία: