Ανάλυση Δαπανών & Κατηγοριοποίηση Αγοραζομένων Ειδών - Strategic Sourcing (Part 2)

H ποικιλία των αγοραζόμενων υλικών (ή υπηρεσιών) μπορεί να είναι τεράστια.

Και ταυτόχρονα δύνανται να παρουσιάζουν μεγάλες διαφορές σε σχέση με την αξία απόκτησης, τα τεχνικά τους χαρακτηριστικά και τα δίκτυα εφοδιασμού τους. Έτσι, εκ των πραγμάτων καθίσταται ανέφικτο να σχεδιαστεί μια ενιαία και κοινή στρατηγική εφοδιασμού για όλες τις αγοραζόμενες εισροές μιας επιχείρησης, οι οποίες έχουν διαφορετικές επιπτώσεις στην ανταγωνιστικότητα και στα αποτελέσματά της.

 

Από την άλλη πλευρά, είναι εξίσου ανέφικτο να σχεδιαστούν εξατομικευμένες στρατηγικές για κάθε αγοραζόμενη εισροή. Για αυτό το λόγο, συχνά χρησιμοποιείται η δοκιμασμένη μέθοδος του «διαίρει και βασίλευε». Κεντρική ιδέα της μεθόδου αυτής είναι η κατηγοριοποίηση όλων των αγοραζόμενων εισροών ή των απαιτήσεων εφοδιασμού σε ένα σχετικά μικρό πλήθος κατηγοριών. Στους στόχους της κατηγοριοποίησης περιλαμβάνονται, μεταξύ άλλων, τα εξής:

  • Η ευθυγράμμιση των στρατηγικών εφοδιασμού με τις στρατηγικές άλλων τμημάτων της επιχείρησης.
  • Η τεχνική κατάρτιση και εξειδίκευση των στελεχών εφοδιασμού σε κατηγορίες υλικών ή υπηρεσιών με κοινά χαρακτηριστικά.
  • Η αύξηση της επιρροής και της αγοραστικής δύναμης της επιχείρησης λόγω αύξησης των αγοραζόμενων ποσοτήτων.
  • Η μείωση του ολικού κόστους απόκτησης των αγοραζόμενων εισροών (π.χ. κόστος διαχείρισης, μεταφοράς, επιθεώρησης, απόκτησης).

 

Η κατηγοριοποίηση των αγοραζόμενων υλικών αποτελεί ένα εξαιρετικό εργαλείο μάρκετινγκ για τη διοίκηση εφοδιασμού. Εντούτοις, η επιλογή του κατάλληλου τύπου κατηγοριοποίησης μπορεί να προκύψει μόνο από μια εις βάθος έρευνα τόσο των πελατών όσο και των πηγών προμήθειας. Η κατηγοριοποίηση των αγοραζόμενων εισροών πραγματοποιείται με βάση τα παρακάτω κριτήρια:

  • Ομάδα τελικών προϊόντων στα οποία ενσωματώνονται
  • Ομάδα τελικών πελατών που υποστηρίζουν
  • Κρισιμότητα για την επιχείρηση
  • Ετήσια δαπάνη
  • Τεχνολογία
  • Δομή/τμήματα της αγοράς εφοδιασμού
  • Δομή/τμήματα των δικτύων εφοδιασμού
  • Κίνδυνοι διακοπής εφοδιασμού

 

Είναι λογικό να επιδιώκεται η διεύρυνση κάθε κατηγορίας / υποκατηγορίας με όσο το δυνατό περισσότερα είδη. Ιδανικά, το σύνολο των ειδών που υπάγονται σε κάθε κατηγορία πρέπει να προσφέρεται από περισσότερους του ενός προμηθευτές. Το πλήθος δε των ειδών σε κάθε κατηγορία είναι πεπερασμένο. Νέες κατηγορίες προκύπτουν, όταν κάποια είδη είναι αδύνατον να υπαχθούν στις υπάρχουσες κατηγορίες, για το λόγο ότι δεν πληρούν έστω και μερικώς τα κριτήρια ένταξης σε μια από αυτές. Αφού αποφασιστούν τα όρια της κάθε κατηγορίας δημιουργούνται διατμηματικές ομάδες με κατάλληλη σύνθεση. Αποστολή των ομάδων αυτών είναι η χάραξη της «βέλτιστης» στρατηγικής εφοδιασμού για κάθε κατηγορία και η κατάστρωση των αντίστοιχων σχεδίων.

Στο σχήμα 2.3 περιγράφεται ένα παράδειγμα διαχωρισμού κατηγοριών βασισμένο στην τεχνική περιγραφή των υλικών και των υπηρεσιών.

 

 Sxhma 2.3 Paradeigma dentrou kathgoriwn agorwn

 

Σχήμα 2.3: Παράδειγμα «δέντρου» κατηγοριών αγορών

 

Ανάλυση των Προμηθευτικών Δαπανών

 

Η ανάλυση των προμηθευτικών δαπανών (spend analysis) υποδεικνύει τις κατηγορίες των αγοραζόμενων υλικών στις οποίες πρέπει να δώσει προτεραιότητα η επιχείρηση. Έλλειψη πληροφόρησης για τις προμηθευτικές δαπάνες μιας επιχείρησης συνεπάγεται πιθανή αδυναμία επίτευξης των καλύτερων δυνατών τιμών, μη εκμετάλλευση της διαθέσιμης αγοραστικής δύναμης και χαμηλή διαπραγματευτική επιρροή. Αντίθετα, η ακριβής πληροφόρηση και η σε βάθος ανάλυση των προμηθευτικών δαπανών επιτρέπει σε μια επιχείρηση να επιλέγει με τεκμηριωμένο τρόπο στρατηγικές μείωσης κόστους της λειτουργίας του εφοδιασμού.

 

Ειδικότερα, τα βήματα για τη διεξαγωγή αναλύσεων προμηθευτικών δαπανών είναι τα εξής:

  • Βήμα 1ο: Δημιουργία διατμηματικής ομάδας υλοποίησης και ανάθεση αρμοδιοτήτων
  • Βήμα 2ο: Κατηγοριοποίηση των προμηθευτικών δαπανών.
  • Βήμα 3ο: Εξαγωγή στοιχείων από πληροφοριακά συστήματα, βάσεις δεδομένων και άλλα αρχεία της επιχείρησης.
  • Βήμα 4ο: Δημιουργία βασικών κύβων δαπανών σε διάφορα επίπεδα.

 

Τα στοιχεία πρέπει να συλλέγονται σε τέτοια μορφή ώστε να διευκολύνεται η αποτύπωση και η ανάλυση των πληροφοριών. Τυπικές κατηγορίες στοιχείων που απαιτούνται είναι: κωδικός είδους, περιγραφή είδους, κωδικός παραγγελιών, ποσότητα και ημερομηνία παραγγελίας, τιμή μονάδας και κωδικός προμηθευτή. 3d-person-teamwork-with-puzzlesΣε πολλές περιπτώσεις, τα υλικά ή οι υπηρεσίες ομαδοποιούνται και η ανάλυση δαπανών αφορά ομάδες ειδών και όχι μεμονωμένα είδη.

 

Από την άλλη πλευρά, οι κύβοι δαπανών αντιπροσωπεύουν πολυδιάστατες κατανομές ποσών. Στον πίνακα 2.1 που ακολουθεί παρουσιάζονται τυπικά παραδείγματα κύβων δαπανών σε διαφορετικά επίπεδα ανάλυσης.

 

Η διατμηματική ομάδα ενδεχομένως να αντιμετωπίσει προβλήματα με το πληροφοριακό σύστημα της επιχείρησης κατά τη διάρκεια της ανάλυσης των δαπανών, διότι οι δαπάνες καταγράφονται συνολικά δυσκολεύοντας τη διεξαγωγή πολυδιάστατων αναλύσεων. Άλλο ένα πρόβλημα που είναι πιθανό να αντιμετωπίσει η διατμηματική ομάδα είναι τυχόν λανθασμένες καταχωρίσεις κωδικών σε παραστατικά. Τα προβλήματα αυτά επιλύονται κυρίως μέσω συνεργασίας της διατμηματικής ομάδας με τις οικονομικές υπηρεσίες και το τμήμα μηχανογράφησης.

 

Οι πληροφορίες από τους κύβους δαπανών παρέχουν πολύτιμη πληροφόρηση για το μελλοντικό προγραμματισμό του εφοδιασμού, το βαθμό συμμόρφωσης των επιχειρησιακών μονάδων με την κεντρική πολιτική εφοδιασμού αλλά και για προβλήματα που ανακύπτουν στη ροή εφοδιασμού. Επιπλέον, οι κύβοι δαπανών δύνανται να υιοθετηθούν για τη μέτρηση της απόδοσης τόσο των προμηθευτών όσο και των στελεχών εφοδιασμού. Αναμφίβολα, η ανάλυση των προμηθευτικών δαπανών δεν είναι ένα εύκολο εγχείρημα, μπορεί όμως να προσφέρει έναν θησαυρό πληροφοριών για την ορθή κατάστρωση της στρατηγικής του εφοδιασμού μιας επιχείρησης.

 

Πίνακας 2.1: Κύβοι δαπανών – πολυδιάστατες αναλύσεις

Pinakas  2.1 Kyvoi dapanwn  polydiastates analyseis

 

Κίνδυνοι, Ευκαιρίες και Αξίες

 

Από την παραπάνω ανάλυση συνάγεται ότι το ύψος δαπάνης για κάθε κατηγορία ειδών μπορεί να αποτελέσει μια αποδεκτή αφετηρία για την κατάστρωση στρατηγικών εφοδιασμού. Ωστόσο, μια τέτοια μυωπική προσέγγιση δεν εξετάζει άλλες επίσης σημαντικές παραμέτρους, όπως τους κινδύνους, τις ευκαιρίες και τις αξίες που ενυπάρχουν στο περιβάλλον εφοδιασμού της επιχείρησης. Οι εν λόγω παράγοντες έχουν κατά κανόνα μεγάλες επιπτώσεις στην κερδοφορία των επιχειρήσεων. Η έννοια του κινδύνου είναι συνυφασμένη με τις αρνητικές συνέπειες που υφίσταται μια επιχείρηση λόγω κακής ποιότητας, υψηλής τιμής η αδυναμίας εφοδιασμού των πελατών με προϊόντα ή παροχή υπηρεσιών. Για παράδειγμα, έστω μια επιχείρηση που κατασκευάζει καρδιακούς βηματοδότες και χρησιμοποιεί για την κατασκευή τους κάποιες εξαιρετικά ευαίσθητες ηλεκτρονικές επαφές, οι οποίες κοστίζουν μόνο λίγα ευρώ. Ωστόσο, λόγω του μικρού αριθμού πηγών προμήθειας, υπάρχει αυξημένος κίνδυνος να διακοπεί η παραγωγή της επιχείρησης ελλείψει των παραπάνω υλικών, παρόλο το σχετικά χαμηλό κόστος αγοράς τους. Επίσης, η πραγματική αξία που προσδίδει ένα υλικό σε ένα τελικό προϊόν ή μια υπηρεσία δεν σχετίζεται αναγκαία μόνο με το κόστος του. Για παράδειγμα, η διατήρηση των αποχρώσεων και της υφής του υφάσματος ενός καθίσματος πρώτης θέσης ενός αεροσκάφους συνεισφέρει σημαντικά στη συνολική εμφάνιση της καμπίνας, κάτι που εκτιμούν ιδιαίτερα οι επιβάτες. Προφανώς, το κόστος του υφάσματος είναι σχετικά χαμηλό συγκριτικά με τη συνολική δαπάνη κτήσης του αεροσκάφους.

 

bannerB

 

Οι κίνδυνοι που επηρεάζουν την κερδοφορία μιας επιχείρησης είναι πολλαπλοί και σχετίζονται με πλήθος παραγόντων, όπως για παράδειγμα:

  • Το υλικό (π.χ. τεχνική και τεχνολογική πολυπλοκότητα, ειδικές προδιαγραφές, ευρεσιτεχνίες, τεχνολογία, έλλειψη υποκατάστατων).
  • Οι πηγές προμήθειας (π.χ. μικρός αριθμός προμηθευτών, έλλειψη ανταγωνισμού, περιορισμένη δυναμικότητα, αστάθεια / μεταβλητότητα τιμών, εμπόδια στην είσοδο νέων προμηθευτών).
  • Οι δυσκολίες στην αλλαγή προμηθευτών (π.χ. είδος εξοπλισμού, επίδραση στο τελικό προϊόν, δίκτυο μεταφοράς και εξυπηρέτησης).
  • Η αλυσίδα εφοδιασμού (π.χ. τρομοκρατία, καιρικά φαινόμενα, φυσικές καταστροφές, κοινωνικοπολιτικά φαινόμενα).
  • Υπόληψη και εταιρική διακυβέρνηση (π.χ. αξιοπιστία, διαφάνεια, υπευθυνότητα, περιβάλλον, ασφάλεια).

 

Μια τέτοια ανάλυση του περιβάλλοντος εφοδιασμού που θα συνυπολογίζει τους κινδύνους, τις ευκαιρίες και τις αξίες των υλικών συμβάλλει στον καθορισμό της κατάλληλης στρατηγικής εφοδιασμού. Για παράδειγμα, έστω ότι υπάρχουν 2 με 3 διαφορετικές επιχειρήσεις που παράγουν προηγμένα συστήματα ελέγχου εναέριας κυκλοφορίας. Η στρατηγική εφοδιασμού για τέτοιου τύπου συστήματα προφανώς θα είναι πολύ διαφορετική από τη στρατηγική εφοδιασμού που θα εφαρμοζόταν για οθόνες τηλεοράσεων που παράγονται από πληθώρα προμηθευτών με παγκόσμιο πλεόνασμα δυναμικότητας. Έτσι, αρχικά μπορεί να γίνει μια διάκριση για αγορές σύνθετων προϊόντων και αγορές απλών προϊόντων, όπως φαίνεται στον πίνακα 2.2 που ακολουθεί.

 

Πίνακας 2.2: Βασικά χαρακτηριστικά αγορών για σύνθετα και απλά προϊόντα

Pinakas 2.2 Vasika xarakthristika agorwn gia syntheta kai apla proionta

 

Γενικά, στις αγορές απλών προϊόντων οι προμηθευτές είναι πολλοί και η παραγωγική δυναμικότητα είναι αντιστοίχως μεγάλη. Οι προδιαγραφές ενός απλού προϊόντος προσδιορίζονται σχετικά εύκολα, ενώ διατίθενται και αρκετά υποκατάστατα. Από την άλλη πλευρά, στις αγορές σύνθετων προϊόντων υπάρχουν ελάχιστοι προμηθευτές, η παραγωγική δυναμικότητα είναι περιορισμένη, οι προδιαγραφές του προϊόντος μοναδικές και δεν υπάρχουν υποκατάστατα. Κατά συνέπεια, ο εφοδιασμός από αγορές σύνθετων προϊόντων καθίσταται αρκετά δύσκολος, η δε μέθοδος διαπραγμάτευσης και διαχείρισης της σχέσης με τους προμηθευτές εξαρτάται κάθε φορά από το βαθμό πολυπλοκότητας του αγοραζόμενου προϊόντος ή υπηρεσίας. Από τα παραπάνω προκύπτει ότι είναι απαραίτητη η κατανόηση και η εκτίμηση του συνολικού επιπέδου των κινδύνων και των ευκαιριών που ενυπάρχουν στις αγορές εφοδιασμού, όπως εξίσου αναγκαίος είναι και ο εντοπισμός των τμημάτων της αγοράς (π.χ. χώρες, τεχνολογίες, δίκτυα) που φαίνεται να ανταποκρίνονται πληρέστερα στις απαιτήσεις του εφοδιασμού.

 

Κατάστρωση Χαρτοφυλακίου Εφοδιασμού

 

Η κατηγοριοποίηση των απαιτήσεων, εφόσον στηρίζεται κατά κύριο λόγο στα εμπορικά χαρακτηριστικά των αγοραζόμενων ειδών, θεωρείται ως η πλέον κατάλληλη για την ευθυγράμμιση της στρατηγικής εφοδιασμού με τους στόχους της επιχείρησης. Η κατηγοριοποίηση των απαιτήσεων αυτού του τύπου βασίζεται κυρίως σε δύο διαστάσεις που χαρακτηρίζουν κάθε είδος ή ομάδα ειδών.

 

Διάσταση κόστους απόκτησης

Το κόστος απόκτησης αποτελεί ένα μέτρο της σπουδαιότητας ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας, διότι μεταφράζεται στο ποσό που δαπανά μια επιχείρηση σε ετήσια βάση για την απόκτησή του. Για παράδειγμα, μια ετήσια ανάλωση 500.000 μονάδων με τιμή αγοράς 30 € ανά μονάδα δίδει ετήσια δαπάνη ίση προς 15εκ.€. Για τους υπολογισμούς, ακολουθείται η λογική της ανάλυσης δαπανών των αγαθών και υπηρεσιών που αγοράζονται από μια επιχείρηση. Για το κάθε είδος πρέπει να αθροίζεται το σύνολο των προμηθειών όλων των τμημάτων και των στρατηγικών μονάδων. Ανάλογα με το είδος, το ποσό αυτό διαφοροποιείται λόγω ύπαρξης τυχόν άλλων επιπρόσθετων εξόδων όπως μεταφοράς, αποθήκευσης και εκτελωνισμού.

 

Γίνεται αντιληπτό ότι όσο μεγαλύτερη είναι η δαπάνη αγορών για ένα είδος, τόσο αυξάνεται η σημαντικότητά του λόγω των προοπτικών μεγάλων εξοικονομήσεων. Στις περισσότερες περιπτώσεις η κατανομή των ειδών στον άξονα «κόστος απόκτησης» ακολουθεί το νόμο Pareto (π.χ. το 20% των αγοραζόμενων ειδών εκπροσωπεί το 80% της σχετικής συνολικής δαπάνης, ενώ το υπόλοιπο 80% των ειδών το 20% της δαπάνης αυτής). Με άλλα λόγια, πρέπει αρχικά να καθοριστεί ένα ποσοστό των συνολικών δαπανών (π.χ. 80% της συνολικής δαπάνης), να ταξινομηθούν οι δαπάνες για κάθε είδος ανάλογα με το ύψος τους και τέλος να κατηγοριοποιηθούν τα είδη σε δυο κατηγορίες έτσι ώστε το άθροισμα των δαπανών τους να αντιστοιχεί στο ποσοστό των συνολικών δαπανών.

 

Διάσταση εκτίμησης κινδύνων, ευκαιριών και αξιών

Η διάσταση αυτή μετρά τις δυνητικές επιπτώσεις στα αποτελέσματα μιας επιχείρησης που προέρχονται από τη συνδυασμένη επίδραση αρνητικών και θετικών συνθηκών που επικρατούν κατά την περίοδο της προμήθειας. Επίσης, μετρά το βαθμό στον οποίο οι συνθήκες εφοδιασμού επιβάλλουν ιδιαίτερη προσπάθεια για να αποφευχθεί ο κίνδυνος είτε της μη επίτευξης των στόχων εφοδιασμού είτε της μη εκμετάλλευσης των ευκαιριών εφοδιασμού. Ο αντίκτυπος των παραγόντων αυτών στα αποτελέσματα μιας επιχείρησης που σχετίζονται με κινδύνους, ευκαιρίες και αξίες μετράται συνήθως σε ποιοτικές κλίμακες, όπως Y = Υψηλή επίδραση, M = Μέτρια επίδραση, Χ = Χαμηλή επίδραση και Α = Αμελητέα επίδραση.

 

Sxhma 2.4 Paradeigma katanomhs ylikwn se dyo diastaseis kindynos efodiasmoy - kostos apokthshs mias farmakeftikhs viomhxanias

 

Σχήμα 2.4: Παράδειγμα κατανομής υλικών σε δύο διαστάσεις (κίνδυνος εφοδιασμού - κόστος απόκτησης) μιας φαρμακευτικής βιομηχανίας

 

Η σχέση μεταξύ κινδύνων, ευκαιριών και αξιών από τη μια πλευρά και του κόστους από την άλλη πλευρά για κάθε είδος μπορεί να αναπαρασταθεί σε ένα δισδιάστατο διάγραμμα. Για παράδειγμα, ένα υποθετικό τέτοιο διάγραμμα των αγοραζόμενων ειδών μιας βιομηχανίας φαρμάκων φαίνεται στο σχήμα 2.4.

 

Για τα είδη που τοποθετούνται στο άνω δεξιό τεταρτημόριο, κατά κανόνα απαιτείται μια στρατηγική εφοδιασμού που να βασίζεται σε μακροπρόθεσμες συμμαχίες με τον προμηθευτή λόγω των μεγάλων επενδύσεων που συνεπάγεται η αγορά τους αλλά και του περιορισμένου συνήθως αριθμού προμηθευτών τέτοιων ειδών. Όσον αφορά στα είδη που τοποθετούνται στο κάτω αριστερό τεταρτημόριο, μια καλύτερη διαχείρισή τους επιτυγχάνεται κυρίως μέσω προσφυγής σε αποκεντρωμένες ευκαιριακές αγορές (spot) δεδομένου του μεγάλου αριθμού προμηθευτών, της πληθώρας των προσφερόμενων ειδών καθώς και της σχετικά μικρής αγοραστικής δαπάνης. Η διαπραγμάτευση με τους προμηθευτές ειδών του άνω δεξιού τεταρτημορίου πρέπει να διαπνέεται από πνεύμα συνεργασίας και αμοιβαιότητας, σε αντίθεση με τους προμηθευτές ειδών του κάτω αριστερού τεταρτημορίου όπου ο αγοραστής από θέση ισχύος έχει εκ των πραγμάτων τη δυνατότητα να επιλέξει μια αδιάλλακτη διαπραγματευτική προσέγγιση.

 

Από τα παραπάνω συνάγεται συμπερασματικά ότι η ανάλυση δαπανών και η εκτίμηση των κινδύνων, ευκαιριών και αξιών των αγοραζόμενων εισροών πρέπει να προηγείται της κατάστρωσης στρατηγικών και του καθορισμού στόχων εφοδιασμού.

 

Πηγή: Διοίκηση Εφοδιασμού, Λάμπρος Λάιος, Πειραιάς 2010

Περισσότερα σε αυτή την κατηγορία: