Οι Φάσεις της Στρατηγικής Εφοδιασμού - Strategic Sourcing (Part 1)

Ως στρατηγική εφοδιασμού ορίζεται η συγκροτημένη εκμετάλλευση των αξιών που ενυπάρχουν στις πάσης φύσεως αγοραζόμενες εισροές μιας επιχείρησης.

Η χάραξη αποτελεσματικής στρατηγικής εφοδιασμού προϋποθέτει την ευθυγράμμιση και ολοκλήρωσή της με τις στρατηγικές άλλων σημαντικών λειτουργιών μιας επιχείρησης.

 

Οι στρατηγικές εφοδιασμού αποσκοπούν στη συνεχή αύξηση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, τα οποία εκτός της τιμής περιλαμβάνουν τη συχνή ενσωμάτωση καινοτομιών, τη σύντμηση των χρόνων εισαγωγής νέων προϊόντων, την ποιότητα και την παροχή υπηρεσιών υψηλής στάθμης.

 

Στις περισσότερες επιχειρήσεις οι εισροές αυτές (π.χ. πρώτες ύλες, εξαρτήματα, εξοπλισμοί, υπεργολαβίες και αναθέσεις υπηρεσιών) απορροφούν από 30% έως 70% των εσόδων από τις πωλήσεις.

 

Συγχρόνως, έχει παρατηρηθεί ότι άνω του 75% των προβλημάτων ποιότητας στα τελικά προϊόντα οφείλονται σε αστοχίες των αγοραζόμενων εισροών. Από τα παραπάνω προκύπτει ότι η διοίκηση εφοδιασμού επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τόσο την αύξηση των πωλήσεων όσο και τη μείωση του κόστους. Συνεπώς, η διοίκηση εφοδιασμού θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως μια στρατηγική δραστηριότητα μείζονος σημασίας με πολλαπλές επιπτώσεις στην ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης αλλά και στη συνεχή βελτίωση των αποτελεσμάτων της. Παρόλα αυτά, στην υφιστάμενη επιχειρηματική πρακτική συχνά ο εφοδιασμός παραμένει μια δευτερεύουσα διεκπεραιωτικής φύσεως λειτουργία, η οποία αναπτύσσεται μεμονωμένα και αποσπασματικά σε σχέση με άλλες κρίσιμες λειτουργίες (π.χ. μάρκετινγκ, χρηματοοικονομική διοίκηση και έρευνα και ανάπτυξη), μη αποτελώντας όπως θα έπρεπε αναπόσπαστο μέρος του εταιρικού στρατηγικού σχεδιασμού.

 

Αποτέλεσμα της υποβαθμισμένης λειτουργίας εφοδιασμού είναι:

  • Σημαντικές στρατηγικές αποφάσεις που άπτονται του πεδίου του εφοδιασμού να λαμβάνονται από στελέχη άλλων διευθύνσεων.
  • Τα στελέχη εφοδιασμού να αναλώνονται σε δραστηριότητες χαμηλής σπουδαιότητας και προστιθέμενης αξίας.

 

Αποτελεί κοινό τόπο ότι οι σύγχρονες επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν πλέον ολοένα αυξανόμενο ανταγωνισμό και ως εκ τούτου πρέπει να προσαρμόζονται διαρκώς σε αλλαγές που δημιουργούνται συνεπεία της παγκοσμιοποίησης, της συνεχούς εξέλιξης των τεχνολογιών που διευκολύνουν την πρόσβαση των πελατών στις αγορές, της διόγκωσης των απαιτήσεων ως προς την ποιότητα αλλά και των πιέσεων για μείωση του κόστους των προϊόντων. Υπό τις συνθήκες αυτές, η εφαρμογή κατάλληλων μεθόδων στρατηγικής διοίκησης όσον αφορά στις αγορές προϊόντων και υπηρεσιών δημιουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, στο μέτρο κατά το οποίο αξιοποιεί στο μέγιστο δυνατό βαθμό την αγοραστική δύναμη μιας επιχείρησης και μεγιστοποιεί τη συνεισφορά των προμηθευτών.

 

Η άσκηση στρατηγικής διοίκησης προϋποθέτει ότι η επιχείρηση βρίσκεται σε ικανοποιητικό επίπεδο λειτουργικής απόδοσης αλλά και σωστής στρατηγικής αντίληψης από την πλευρά των στελεχών του εφοδιασμού. Σε διαφορετική περίπτωση, η χάραξη στρατηγικής και ο καθορισμός στόχων δε δύνανται να μετατραπούν σε αποτελεσματικές λειτουργικές δράσεις. Για την ενίσχυση της στρατηγικής συμπεριφοράς μιας επιχείρησης, τα στελέχη του εφοδιασμού πρέπει να ασχοληθούν με τις σχετικές δραστηριότητες παράλληλα με τα λοιπά καθήκοντά τους. Αυτό επιτυγχάνεται όταν παρέχονται τα απαραίτητα εργαλεία και τα συστήματα εκείνα που αυτοματοποιούν, απλοποιούν και επιταχύνουν τις καθημερινές διεκπεραιωτικές δραστηριότητες των στελεχών εφοδιασμού, ώστε να εξοικονομείται χρόνος για την ενασχόλησή τους με εργασίες που σχετίζονται με τη στρατηγική πλευρά του εφοδιασμού (βλέπε σχήμα 2.1).

 

 Sxhma 2.1 Strathgikh tou efodiasmoy ws synistwsa ths etairikhs strathgikhs

 

Σχήμα 2.1: Στρατηγική του εφοδιασμού ως συνιστώσα της εταιρικής στρατηγικής

 

Σχέση της Στρατηγικής Εφοδιασμού με την Εταιρική Στρατηγική

 

Όπως έχει ήδη αναφερθεί, η στρατηγική εφοδιασμού συνιστά δραστηριότητα πρωταρχικής σημασίας. Η συνολική εταιρική στρατηγική μιας επιχείρησης έχει αφετηρία το γενικότερο όραμα, την αποστολή και τις αξίες της επιχείρησης, όπως διαμορφώνονται από τους διάφορους εμπλεκόμενους, τους πόρους και άλλους εξωτερικούς παράγοντες ή επιδράσεις του ευρύτερου περιβάλλοντος. Βασική επιδίωξη είναι η ικανοποίηση των αναγκών των πελατών της επιχείρησης μέσω προληπτικής και προγραμματισμένης ανάλυσης των αγορών εφοδιασμού, με στόχο τη διαχείριση όλων των αγοραζόμενων εισροών με τέτοιο τρόπο ώστε να μεγιστοποιείται η προστιθέμενη αξία των παραγόμενων προϊόντων ή προσφερόμενων υπηρεσιών και να ελαχιστοποιούνται οι δυνητικοί κίνδυνοι.

 

Μεταξύ των δραστηριοτήτων της στρατηγικής εφοδιασμού περιλαμβάνονται οι παρακάτω:

  • MP900438805Ανίχνευση και κατανόηση των επιχειρησιακών αναγκών που πρέπει να ικανοποιούνται από τη λειτουργία του εφοδιασμού.
  • Προσδιορισμός της θέσης στην οργανωτική δομή της επιχείρησης και των αρμοδιοτήτων των στελεχών του εφοδιασμού.
  • Σχηματισμός «συμβουλίου εφοδιασμού» για την ανάλυση των στρατηγικών εφοδιασμού και την υποστήριξη των εκάστοτε επιλογών του.
  • Στοχοθεσία και προγραμματισμός δράσεων (π.χ. έρευνα πηγών προμήθειας).
  • Διαχείριση ικανοτήτων και σχεδιασμός οργανωτικών δομών (π.χ. συγκέντρωση/ αποκέντρωση, συντονισμός ομάδων έργου).
  • Εντοπισμός και ικανοποίηση των αναγκών των χρηστών και των πελατών της λειτουργίας του εφοδιασμού, συμπεριλαμβανομένων εκπαίδευσης, υποστήριξης, εξουσιοδοτήσεων και εκπροσώπησης.
  • Καθορισμός πολιτικών (π.χ. τυποποίηση, ανάλυση, ανάπτυξη προμηθευτών και εταιρική κοινωνική ευθύνη).
  • Σχεδιασμός και εφαρμογή επίκαιρων τεχνολογιών (π.χ. πληροφοριακά συστήματα διαχείρισης επιχειρησιακών πόρων ERP και ηλεκτρονικές συναλλαγές).
  • Παρακολούθηση της απόδοσης και εφαρμογή προγραμμάτων συνεχούς βελτίωσης.

 

Η κατάστρωση στρατηγικής εφοδιασμού προϋποθέτει τον καθορισμό στόχων εφοδιασμού, όπως για παράδειγμα ως προς τα επίπεδα της ποιότητας και της καινοτομίας ή τους χρόνους παράδοσης. Με άλλα λόγια, η στρατηγική εφοδιασμού καθορίζει τον τρόπο ή τη μέθοδο με την οποία επιτυγχάνονται οι εκάστοτε στόχοι και τούτο διότι οι αγοραζόμενες εισροές είναι συνήθως ανόμοιες ως προς τη δαπάνη, τη σημασία και τους κινδύνους εφοδιασμού. Για την επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής είναι απαραίτητη η εξέταση θεμάτων όπως:

  • Τα τμήματα της αγοράς εφοδιασμού
  • Ο αριθμός των συνεργαζόμενων προμηθευτών με την επιχείρηση
  • Οι σχέσεις και οι τύποι των συμβάσεων με τους προμηθευτές
  • Η λειτουργική οργάνωση των αγοραστικών δραστηριοτήτων

 

Βασικοί στόχοι της στρατηγικής εφοδιασμού

 

Μια επιχείρηση που διαθέτει οργανωμένη διοίκηση εφοδιασμού εφαρμόζει στρατηγικές που υποστηρίζουν την επίτευξη των βασικών στόχων εφοδιασμού και πιο συγκεκριμένα ποιότητας, χρόνων και διαθεσιμότητας, εξυπηρέτησης και ανταπόκρισης και μείωσης του κόστους, οι οποίοι με τη σειρά τους συνεισφέρουν στην επίτευξη των αντίστοιχων εταιρικών στόχων.

 

Ι. Ποιότητα

Η παροχή προϊόντων χωρίς αστοχίες στον τελικό πελάτη αποτελεί ατομική ευθύνη της κάθε επιχείρησης που συμμετέχει σε μια αλυσίδα εφοδιασμού. Εάν μια επιχείρηση υστερεί σε σχέση με τον συμφωνημένο στόχο ποιότητας, η επόμενη επιχείρηση της αλυσίδας εφοδιασμού «πληρώνει» τις συνέπειες (π.χ. εργασίες επιδιόρθωσης, κόστος σκάρτων). Συμπερασματικά, τις συνέπειες της κακής ποιότητας των αγοραζόμενων υλικών τις υφίσταται όλη η αλυσίδα και ιδίως οι τελικοί πελάτες. Εν συνεχεία τούτο έχει σαν συνέπεια την αύξηση του κόστους των τελικών προϊόντων σε όλο το μήκος της αλυσίδας εφοδιασμού.

 

Ενδεικτικά παραδείγματα στόχων ποιότητας:

  • Να διασφαλίζεται βαθμός ικανοποίησης των εσωτερικών πελατών τουλάχιστον σε επίπεδο 98% ως προς τη συμμόρφωση με τις συμφωνημένες προδιαγραφές.
  • Να χρησιμοποιούνται πάντα τυποποιημένα υλικά, εφόσον είναι ικανά να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις.
  • Να εφαρμόζεται ένα σύστημα για το συνεχή προσδιορισμό και την εκτίμηση των πιο προηγμένων υλικών, συστατικών και τεχνολογιών, οι οποίες κρίνονται κατάλληλες για να χρησιμοποιηθούν από την επιχείρηση.
  • Να εντοπιστούν τουλάχιστον τρεις προμηθευτές που να μπορούν να συνεργαστούν με την επιχείρηση για το σχεδιασμό της σειράς προϊόντων «X», υπό την προϋπόθεση ότι θα επωφελούνται πιο προηγμένων υλικών και τεχνολογιών.
  • Να διασφαλίζεται βαθμός αξιοπιστίας απόδοσης για τα αγορασμένα αγαθά όχι λιγότερο από 98%.

 

ΙΙ. Διαθεσιμότητα ειδών και χρόνοι παράδοσης

Η διαθεσιμότητα ειδών εξαρτάται επίσης από παράγοντες όπως ο αριθμός των προμηθευτών και η παραγωγική δυναμικότητά τους, η ποικιλία διατιθέμενων προϊόντων και τα επίπεδα των τηρουμένων αποθεμάτων.strategic-sourcingΜπορεί να επηρεαστεί από ελλείψεις που οφείλονται στην αδυναμία των προμηθευτών να ικανοποιήσουν τη ζήτηση λόγω της περιορισμένης παραγωγικής δυναμικότητας ενός κλάδου. Για παράδειγμα, πριν από λίγα χρόνια οι ελλείψεις στην παραγωγή πυριτίου έστρεψαν τη βιομηχανία ανανεώσιμων ηλιακών πηγών ενέργειας σε εναλλακτικές τεχνολογίες παραγωγής (π.χ. λεπτές μεμβράνες). Επίσης, μπορεί να προκληθεί από ελλείψεις σε βασικές πρώτες ύλες (π.χ. το χρώμιο παράγεται σε λίγες περιοχές της υδρογείου).

 

Οι χρόνοι παράδοσης εκτός από τη διαθεσιμότητα των ειδών επηρεάζονται και από άλλους παράγοντες, όπως η γεωγραφική θέση των πηγών προμήθειας, το δίκτυο μεταφορών, τα σημεία διανομής και τα πληροφοριακά συστήματα. Η καλή διαχείριση του χρόνου τόσο εσωτερικά από τη λειτουργία του εφοδιασμού όσο και από τους προμηθευτές επηρεάζει σημαντικά τη διάρκεια που μεσολαβεί μεταξύ του χρόνου που κοινοποιείται μια ανάγκη για ένα είδος από έναν «πελάτη» και του χρόνου ικανοποίησής της.

 

Η συμπίεση των χρονικών κύκλων παράδοσης και η διαθεσιμότητα των υλικών επηρεάζει θετικά τους αντίστοιχους στόχους μιας επιχείρησης. Παραδείγματα στόχων χρόνων παράδοσης και διαθεσιμότητας:

  • Να μειωθεί ο μέσος εσωτερικός χρόνος προετοιμασίας παραγγελιών σε δύο εργάσιμες μέρες για τυποποιημένες παραγγελίες και σε δέκα εργάσιμες μέρες για παραγγελίες μη τυποποιημένων προϊόντων υψηλής προτεραιότητας.
  • Να μειωθεί ο μέσος χρόνος παράδοσης των προμηθευτών σε τρεις εβδομάδες.
  • Να διασφαλίζεται ένας βαθμός διαθεσιμότητας ειδών σε ποσοστό όχι μικρότερο του 99% για είδη υψηλής προτεραιότητας.

 

ΙΙΙ. Εξυπηρέτηση και ανταπόκριση

Όταν ένα αγοραζόμενο υλικό υφίσταται συχνές αλλαγές ή είναι πολύπλοκο, γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι η ανταπόκριση και η εξυπηρέτηση που προσφέρεται από τον εκάστοτε προμηθευτή αποκτούν ιδιαίτερη σημασία. Στην πράξη, η ανταπόκριση εκδηλώνεται από την ταχύτητα και την πληρότητα (βαθμός ικανοποίησης) σε αιτήματα της επιχείρησης, την αξιοπιστία των παραδόσεων και τις υποδομές που πρέπει να διαθέτει ο προμηθευτής για να αντεπεξέρχεται άμεσα στις απαιτήσεις για τεχνική υποστήριξη και συντήρηση.

 

Ενδεικτικά παραδείγματα στόχων εξυπηρέτησης:

  • Να διασφαλίζεται ότι όλοι οι προμηθευτές εξοπλισμού και συστημάτων που χρησιμοποιούνται στα προϊόντα ή υπηρεσίες της επιχείρησης αξιολογούνται με βάση την ικανότητά τους να ανταποκρίνονται επαρκώς σε τεχνικά ερωτήματα εντός 24 ωρών.
  • Να διασφαλίζεται ότι όλοι οι προμηθευτές αξιολογούνται με βάση την ικανότητά τους να παραδίδουν τα αιτούμενα ανταλλακτικά εντός 48 ωρών.

 

IV. Μείωση του κόστους

Η σύγχρονη αντίληψη για τη διαχείριση του κόστους απαιτεί μείωση του ολικού κόστους των υλικών που ενσωματώνονται στα παραγόμενα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σε όλο το μήκος της αλυσίδας εφοδιασμού, πράγμα που ισοδυναμεί στην πράξη με μείωση των δαπανών αγοράς, μεταφοράς, αποθήκευσης, μετατροπής και υποστήριξης των προϊόντων μετά την πώληση.

 

Ενδεικτικά παραδείγματα στόχων μείωσης κόστους:

  • Να διασφαλίζεται ότι η μέση τιμή που καταβλήθηκε για τυποποιημένα υλικά είναι τουλάχιστον 2% χαμηλότερη της τιμής που περιέχεται στους επίσημους εμπορικούς καταλόγους.
  • Να μειωθεί το μέσο κόστος διαχείρισης των παραγγελιών κατά ποσοστό τουλάχιστον 10% εντός των επόμενων δώδεκα μηνών.
  • Να διασφαλίζεται ότι ο αγοραζόμενος εξοπλισμός αξιολογείται με βάση το κόστος του κύκλου ζωής του.

 

Οι γενικοί στόχοι εφοδιασμού εξειδικεύονται περαιτέρω, οδηγώντας εν συνεχεία στην υιοθέτηση των κατάλληλων στρατηγικών είτε για μεμονωμένα υλικά που επιδρούν σημαντικά στα αποτελέσματα της επιχείρησης είτε για κατηγορίες υλικών που έχουν ταυτόσημες ή παρεμφερείς προδιαγραφές.

 

2015 strategic-sourcing banner

 

Οι φάσεις του Στρατηγικού σχεδιασμού

 

Η κατάστρωση της στρατηγικής εφοδιασμού ακολουθεί μια λογική σειρά, η οποία περιλαμβάνει τις ακόλουθες φάσεις:

 

Φάση 1η. Αποτύπωση της υπάρχουσας κατάστασης και λειτουργίας του εφοδιασμού.
Η αποτύπωση της υπάρχουσας κατάστασης της λειτουργίας του εφοδιασμού περιλαμβάνει πλήθος αναλύσεων οι τύποι των οποίων περιγράφονται στο σχήμα 2.2. Οι αναλύσεις αυτές μπορεί να είναι αρκετά χρονοβόρες. Για το λόγο αυτό η έκταση και το βάθος τους πρέπει να συναρτώνται με την αξία και τους κινδύνους των εκάστοτε αγοραζόμενων υλικών ή ομάδων υλικών αλλά και με τους διαθέσιμους πόρους.

 

Φάση 2η. Δημιουργία εναλλακτικών επιλογών εφοδιασμού
Μετά το πέρας των ανωτέρω αναλύσεων ακολουθεί η φάση της δημιουργίας εναλλακτικών επιλογών εφοδιασμού. Μέσα από εξαντλητικές αναλύσεις και σε συνεργασία με ειδικούς τα στελέχη εφοδιασμού αναζητούν όλους τους δυνατούς τρόπους ικανοποίησης των προμηθευτικών απαιτήσεων. Για παράδειγμα, αντί της προμήθειας ενός τηλεφωνικού κέντρου μπορεί εναλλακτικά να προταθεί η ανάθεση παροχής υπηρεσιών τηλεφωνικού κέντρου, σε μια τρίτη επιχείρηση παροχής τέτοιων υπηρεσιών ή στην περίπτωση του δημοσίου τομέα αντί της κατασκευής ενός νοσοκομείου με κρατικά κεφάλαια να χρησιμοποιηθεί εναλλακτικά το σχήμα σύμπραξης ιδιωτικού και δημόσιου τομέα.

 

Φάση 3η. Αξιολόγηση και ιεράρχηση επιλογών εφοδιασμού
Μετά τη δημιουργία του καταλόγου εναλλακτικών επιλογών εφοδιασμού η στρατηγική ομάδα προβαίνει στην αξιολόγησή τους, με τη συνδρομή ενδεχομένως διαφόρων εργαλείων ανάλυσης (π.χ. SWOT). Με βάση την παραπάνω αξιολόγηση ιεραρχεί τις διάφορες επιλογές και θέτει μια σειρά προτεραιοτήτων σύμφωνα με τα δυνητικά οφέλη ή τις εξοικονομήσεις σε συνάρτηση με τους στόχους της επιχείρησης.

 

Φάση 4η. Δημιουργία σχεδίων εφοδιασμού
Έχοντας διασφαλίσει τη σχετική έγκριση της διοίκησης για κάποιες συγκεκριμένες επιλογές, αυτές υπόκεινται σε περαιτέρω ανάλυση προκειμένου να δημιουργηθούν τα σχέδια εφοδιασμού που θα αποτελέσουν τις λύσεις για την υποστήριξη και εκπλήρωση των εταιρικών στόχων. Τα σχέδια εφοδιασμού αφορούν ουσιαστικά συγκεκριμένα έργα, τα οποία θα πρέπει να εκτελεστούν βάσει προκαθορισμένων προϋπολογισμών, χρονοδιαγραμμάτων και ομάδων έργου. Σε αυτή τη φάση ξεκινάει ο αγοραστικός κύκλος με την περιγραφή των απαιτήσεων και το σχεδιασμό των προδιαγραφών.

 

Φάση 5η. Αξιολόγηση αποτελεσμάτων μετά το πέρας των έργων / συμβάσεων
Η τελική φάση περιλαμβάνει τη μέτρηση και την αξιολόγηση των έργων και των αντίστοιχων συμβάσεων σε σχέση με τις αρχικές προσδοκίες και τα επιδιωκόμενα οφέλη. Η αξιολόγηση μπορεί να λάβει τη μορφή μιας αποτίμησης μετά τη λήξη μιας σύμβασης. Τα αποτελέσματα πρέπει να γνωστοποιούνται στα στελέχη εφοδιασμού ή/και στο συμβούλιο εφοδιασμού για την εξαγωγή συμπερασμάτων με στόχο τη συνεχή βελτίωση των μελλοντικών στρατηγικών δράσεων.

 

Sxhma 2.2 Ergaleia kai typoi analysewn gia to strathgiko sxediasmo tou efodiasmoy

 

Σχήμα 2.2: Εργαλεία και τύποι αναλύσεων για το στρατηγικό σχεδιασμό του εφοδιασμού

 

Πηγή: Διοίκηση Εφοδιασμού, Λάμπρος Λάιος, Πειραιάς 2010

Περισσότερα σε αυτή την κατηγορία: