Προγραμματισμός, Προϋπολογισμοί και Στρατηγικές Εφοδιασμού (Α' μέρος)

Σχήμα 16.1: Διαδικασία ετήσιου προγραμματισμού Σχήμα 16.1: Διαδικασία ετήσιου προγραμματισμού

Αναμφίβολα σε κάθε επιχείρηση ο προγραμματισμός των μελλοντικών δραστηριοτήτων και o έλεγχος των δαπανών αποτελούν κρίσιμες δραστηριότητες.

Προκειμένου να εκπληρώσουν την αποστολή τους, οι επιχειρήσεις εκπονούν μακροχρόνια προγράμματα, τα οποία διαμορφώνουν τη συνολική εταιρική στρατηγική. Αυτή η στρατηγική περιλαμβάνει επί μέρους υποστηρικτικές στρατηγικές από το μάρκετινγκ, τους ανθρώπινους πόρους, την έρευνα και ανάπτυξη, την παραγωγή και τον εφοδιασμό.

 

Με δεδομένο ότι σε πολλές επιχειρήσεις οι δαπάνες εφοδιασμού υπερβαίνουν το 60% των συνολικών εσόδων, είναι αυτονόητο ότι το τμήμα εφοδιασμού πρέπει να συμμετέχει ενεργά, τόσο στις διαδικασίες προγραμματισμού, όσο και στη διαμόρφωση μιας ενιαίας εταιρικής στρατηγικής.

 

Η άσκηση των παραπάνω δραστηριοτήτων προϋποθέτει τη θεσμοθέτηση διαδικασιών κατάρτισης προγραμμάτων και την εφαρμογή μηχανισμών παρακολούθησης της υλοποίησής τους. Προς τούτου, σημαντικό ρόλο παίζει η διαχείριση της ζήτησης με τη βοήθεια εργαλείων προβλέψεων. Με βάση τις προβλέψεις, τα στελέχη εφοδιασμού έχουν τη δυνατότητα να καταρτίσουν ετήσια προγράμματα αγορών, να διαμορφώσουν τις κατάλληλες στρατηγικές εφοδιασμού και να συνάψουν συμβάσεις.

 

Τα ετήσια προγράμματα, όταν εκφράζονται με οικονομικά μεγέθη, αποκτούν τη μορφή προϋπολογισμών. Οι προϋπολογισμοί είναι συνήθως ετήσιοι. Ωστόσο, μπορούν είτε να χωριστούν σε μικρότερες χρονικές περιόδους, είτε να έχουν κυλιόμενη-περιοδική μορφή. Τα σημαντικότερα οφέλη που απορρέουν από τη διαδικασία εκπόνησης προϋπολογισμών είναι τα εξής:

 

  • Η απόδοση των τμημάτων αξιολογείται με βάση συγκεκριμένα οικονομικά μεγέθη.
  • Τα πιθανά προβλήματα αποκαλύπτονται εγκαίρως από τις αποκλίσεις που παρατηρούνται κατά την εκτέλεση του προϋπολογισμού.
  • Τα τμήματα συντονίζονται και τα στελέχη αποκτούν μια συνολική εικόνα των εταιρικών δραστηριοτήτων.

 

Ετήσιος Προγραμματισμός

 

Στις περισσότερες επιχειρήσεις, η διαδικασία προγραμματισμού και κατάρτισης των ετήσιων προγραμμάτων και προϋπολογισμών ακολουθεί μια κυκλική μορφή (βλέπε σχήμα 16.1). Αρχικά, η διοίκηση θέτει τους ευρύτερους εταιρικούς στόχους, που πρέπει να επιτευχθούν σε συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα. Εν συνεχεία, οι εταιρικοί στόχοι κοινοποιούνται στα επιμέρους τμήματα και ξεκινάει η διαδικασία κατάρτισης των επιμέρους προγραμμάτων δράσης και των αντίστοιχων προϋπολογισμών. Βαθμιαία, τα ετήσια προγράμματα και οι προϋπολογισμοί των τμημάτων προσαρμόζονται και ενοποιούνται ανάλογα με τις εκάστοτε ανάγκες ή τους εταιρικούς στόχους, έως ότου ενσωματωθούν στο συνολικό εταιρικό προϋπολογισμό.

 

Σε αντίθεση με τους προϋπολογισμούς που επιβάλλονται απευθείας από την ανώτατη διοίκηση (ή καταρτίζονται αυτόνομα από το τμήμα οικονομικών υπηρεσιών), οι προϋπολογισμοί που καταρτίζονται από τα ίδια τα άτομα, που στη συνέχεια θα κληθούν να τους εκτελέσουν, θεωρούνται πιο έγκυροι και αξιόπιστοι. Είναι σαφές ότι η συμμετοχική διαδικασία προγραμματισμού καθιστά τους εργαζόμενους και τα στελέχη μιας επιχείρησης εταίρους σε μια συνολική και πειθαρχημένη προσπάθεια για την επίτευξη των εταιρικών στόχων. Οι δαπάνες κατά τη διάρκεια χρήσης ενός προϋπολογισμού συγκρίνονται με τα αντίστοιχα ποσά που έχουν προβλεφθεί στον προϋπολογισμό και επισημαίνονται οι αποκλίσεις. Με αυτόν τον τρόπο, οι τυχόν υπερβάσεις αντιμετωπίζονται έγκαιρα είτε με προσπάθειες ελαχιστοποίησής τους είτε με αναθεωρήσεις του προϋπολογισμού.

 

Απαραίτητη προϋπόθεση για τη μέγιστη αξιοποίηση των ωφελημάτων που προκύπτουν από την εφαρμογή ενός συμμετοχικού συστήματος εταιρικού προγραμματισμού είναι η συντονισμένη προσπάθεια όλων των ατόμων στα διαφορετικά επίπεδα διοικητικής ευθύνης, διότι εκτελεστές των ετήσιων προγραμμάτων και των προϋπολογισμών είναι το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης. Ως εκ τούτου, είναι αναγκαίος ο δίκαιος καταμερισμός των ανθρώπινων και υλικών πόρων σε κάθε τμήμα της επιχείρησης, μέσω του κατάλληλου προσδιορισμού στόχων και της υιοθέτησης προγραμμάτων δράσης για την επίτευξή τους.

 

157c

 

Συμμετοχή του Εφοδιασμού στην Κατάρτιση Ετήσιων Προγραμμάτων

 

Οι προϋπολογισμοί αποτελούν ένα σημαντικό τμήμα της συνολικής οικονομικής κατάστασης και του ελέγχου των ταμιακών ροών. Η εκταμίευση κάθε σημαντικής δαπάνης νομιμοποιείται μόνον εάν έχει ενσωματωθεί σε έναν εγκεκριμένο (από τη διοίκηση) προϋπολογισμό. Ειδικότερα, κάθε προτεινόμενη δαπάνη λαμβάνει έναν αντίστοιχο μοναδικό κωδικό εργασίας ή αριθμό λογιστηρίου. Ο αριθμός αυτός είναι το όχημα για τον έλεγχο των δεσμεύσεων των ποσών της αντίστοιχης κατηγορίας του προϋπολογισμού. Οι αιτούντες για την αγορά ενός αγαθού που απευθύνονται στον εφοδιασμό, πρέπει να επισημαίνουν στα αιτήματα αγορών τον αντίστοιχο κωδικό. Τα στελέχη εφοδιασμού, από την πλευρά τους, πρέπει να ελέγχουν το κατά πόσον το αίτημα φέρει την αναγκαία εξουσιοδότηση και εάν η δαπάνη που συνεπάγεται καλύπτεται από τα διαθέσιμα ποσά του αντίστοιχου κωδικού στον προϋπολογισμό. Προφανώς, μέσα από αυτήν τη διαδικασία καταγραφής και ελέγχου προγραμματίζονται οι πληρωμές και προβλέπεται η ταμειακή ροή.

 

Τα στελέχη εφοδιασμού εμπλέκονται επίσης στην «τιμολόγηση» των ειδών που εμπεριέχονται στους επιμέρους προϋπολογισμούς των τμημάτων της επιχείρησης. Ειδικότερα, οι δαπάνες των αγοραζομένων εισροών μιας επιχείρησης δεν εντάσσονται απαραίτητα στον προϋπολογισμό του τμήματος εφοδιασμού, αλλά στα τμήματα όπου δημιουργούνται οι απαιτήσεις (π.χ. παραγωγή, συντήρηση, έρευνα και ανάπτυξη). Επομένως, η αρμοδιότητα έγκρισης και εκταμίευσης της δαπάνης ανήκουν σε διαφορετικά τμήματα και ο προϋπολογισμός του τμήματος εφοδιασμού δεν ενσωματώνει τις δαπάνες των αγορών των υπόλοιπων τμημάτων, ενώ την ευθύνη των επιμέρους προϋπολογισμών φέρουν τμήματα που χρησιμοποιούν τα αντίστοιχα αγοραζόμενα είδη. Αυτό διασφαλίζει ότι είναι διακριτά τα καθήκοντα της εξουσιοδότησης μιας δαπάνης και της αντίστοιχης εκταμίευσής της.

 

Ωστόσο, για λόγους προγραμματισμού των αγοραστικών δραστηριοτήτων, το τμήμα εφοδιασμού πρέπει να διαθέτει μια κατά το δυνατόν πλήρη εικόνα των αγοραστικών δαπανών τουλάχιστον για την τρέχουσα περίοδο προγραμματισμού. Όπως έχει ήδη αναφερθεί εκτενώς, η μη συμμετοχή του τμήματος εφοδιασμού στις διαδικασίες διαχείρισης της ζήτησης, της περιγραφής των απαιτήσεων και του προγραμματισμού των αγοραστικών διαδικασιών μπορεί να προκαλέσει πλείστα προβλήματα και δυσλειτουργίες (π.χ. ανάγκη διεκπεραίωσης έκτακτων αγορών, υψηλό κόστος προμηθειών, μη έγκαιρες παραδόσεις, ανεπάρκειες και διακοπές στην παραγωγή, προβλήματα στη διαχείριση των σχέσεων με τους προμηθευτές και μικρή επιρροή σε κρίσιμα ζητήματα σχετικά με τις αγοραστικές διαδικασίες λόγω έλλειψης χρόνου).

  

 shutterstock 28468339

 

Εν κατακλείδι, ο καλύτερος τρόπος για να κατανοήσουν οι προμηθευτές τις απαιτήσεις είναι η συμμετοχή τους στη διαδικασία καθορισμού των απαιτήσεων. Εάν οι απαιτήσεις καθορίζονται χωρίς τη συμμετοχή προμηθευτών, τότε τα στελέχη αγορών, επιστρατεύοντας την ικανότητά τους να θέτουν εαυτούς στη θέση του προμηθευτή, μπορούν να κατανοήσουν τις ανάγκες του. Συνεπώς, η συνεισφορά του τμήματος εφοδιασμού σε θέματα που σχετίζονται με προϋπολογισμούς είναι τριπλή:

 

  • Βοηθάει τα τμήματα του οργανισμού στην κατάρτιση προϋπολογισμών για τις δαπάνες πρώτων υλών, συντήρησης, ανταλλακτικών και νέου προγραμματισμένου κεφαλαιουχικού εξοπλισμού.
  • Συνεισφέρει στην παρακολούθηση των δαπανών των φυσικών αγαθών σε σχέση με τους ατομικούς προϋπολογισμούς.
  • Καταρτίζει και παρακολουθεί το δικό του λειτουργικό προϋπολογισμό.

 

Το τμήμα εφοδιασμού με την πολιτική του και τις διαδικασίες αγορών, επηρεάζει έμμεσα έναν εγκεκριμένο προϋπολογισμό. Ο αναγνώστης δεν πρέπει να ξεχνά ότι η λειτουργία του είναι το τελευταίο στάδιο πριν τη δέσμευση ποσών.

 

Πηγή: Διοίκηση Εφοδιασμού, Λάμπρος Λάιος, Πειραιάς 2010

Περισσότερα σε αυτή την κατηγορία:

ΕΠΟΜΕΝΑ ΣΕΜΙΝΑΡΙΑ