Προκαταλήψεις στην Διαπραγμάτευση (Cognitive Biases)

Μέχρι στιγμής έχουμε δει πως αντιλαμβανόμαστε τις πληροφορίες, πως τις φιλτράρουμε, πως είναι πιθανό να παραμορφωθούν και πως τις πλαισιώνουμε. Σε αυτό το άρθρο θα δούμε τον τρόπο που οι διαπραγματευτές χρησιμοποιούν τις πληροφορίες για να πάρουν αποφάσεις κατά την διάρκεια της διαπραγματευτικής διαδικασίας.

Οι διαπραγματευτές απέχουν πολύ από το να επεξεργάζονται τις πληροφορίες με τέλειο τρόπο στην διάρκεια της διαπραγμάτευσης, δηλαδή έχουν την τάση να κάνουν συστηματικά λάθη κατά την επεξεργασία των πληροφοριών και αυτά τα λάθη τα ονομάζουμε γνωστικές προκαταλήψεις. Στην συνεχεία θα αναλύσουμε τις δέκα πιθανές γνωστικές προκαταλήψεις της διαπραγμάτευσης.

 

1. Παράλογη κλιμάκωση της δέσμευσης

Οι διαπραγματευτές πολλές φορές επιλέγουν να διατηρήσουν μια πορεία δράσης που δεν οδηγεί πουθενά. Αυτή τους η δέσμευση είναι παράλογη και στην ψυχολογία ονομάζεται ''κλιμάκωση δέσμευσης'', που είναι η τάση ενός ατόμου να συνεχίζει να παίρνει αποφάσεις που οδηγούν σε αποτυχημένα αποτελέσματα. Κλασικά παραδείγματα είναι μια χώρα που συνεχίζει ένα πόλεμο που δεν γίνεται να νικηθεί, ή ένας επενδυτής που συνεχίζει να επενδύει σε μια ήδη αποτυχημένη επένδυση.

 

Παρόλη την προδιαγραφόμενη αποτυχία κάποιος συνεχίζει να ψάχνει στοιχεία που θα δικαιώσουν την επιλογή του, αγνοώντας (ή επιλέγοντας να αγνοήσει) αντικειμενικές ενδείξεις αποτυχίας. Δηλαδή κάποιος επιλέγει να είναι συνεπής στην αρχική του εκτίμηση και θέση παρά, να παραδεχθεί το λάθος του μιας και κάτι τέτοιο ίσως θεωρηθεί από τους άλλους ως αδυναμία. Αυτό όμως κάνει τα πράγματα πολύ χειρότερα. Ένας κάλος τρόπος να αποφεύγουμε τέτοιες τάσεις είναι να χρησιμοποιούμε συμβούλους που δεν έχουν ενεργό ρολό στην διαπραγμάτευση και μπορούν να μας προειδοποιούν έγκαιρα ώστε να τις αποφεύγουμε.

 

2. Λάθος εκτιμήσεις για το είδος διαπραγμάτευσης

Πολλοί διαπραγματευτές θεωρούν ότι όλες οι διαπραγματεύσεις είναι τύπου win-lose, κάτι τέτοιο όμως δεν ισχύει. Μια τέτοια πεποίθηση μας οδηγεί πάντα σε διαπραγματεύσεις τύπου distributive bargaining (win-lose), ενώ οι διαπραγματεύσεις θα μπορούσαν να είναι integrative negotiation (win-win).

 

3. Αρχική προσφορά και προσαρμογή

Σε μια διαπραγμάτευση η αρχική πρόσφορα ενός διαπραγματευτή είναι ένα σημείο αναφοράς και χρησιμοποιείται στην συνεχεία ως μια βάση για περεταίρω διαπραγμάτευση. Η αρχική πρόσφορα ακόμα και αν είναι παράλογη και τραβηγμένη προς τα συμφέροντα του διαπραγματευτή που την κάνει μπορεί να αποδεδειχθεί πολύ χρήσιμη για κάποιον καθώς από την στιγμή που πέσει στο τραπέζι οι αντίπαλοι διαπραγματευτές έχουν την τάση να της αποδεχτούν ως λογική αναπροσαρμόζοντας τις θέσεις τους. Αυτή η τάση για αποδοχή είναι μια γνωστική προκατάληψη.

 

4. Πλαισίωση ζητημάτων και ρίσκο

Όπως έχουμε πει και στο προηγούμενο άρθρο μας για τις διαπραγματεύσεις, η πλαισίωση συμβαίνει όταν εστιάζουμε κάπου, σχηματοποιούμε και οργανώνουμε την πραγματικότητα μας έτσι ώστε να μπορούμε να βγάζουμε νόημα από περιπλοκές καταστάσεις και να μπορούμε να τις προσδιορίζουμε. Τα πλαίσια που χρησιμοποιεί κάποιος σε μια διαπραγμάτευση μπορεί να οδηγήσουν σε αναζήτηση, αποφυγή ή ουδέτερη συμπεριφορά απέναντι στο ρίσκο. Για παράδειγμα οι άνθρωποι αντιδρούν πολύ διαφορετικά όταν διαπραγματεύονται για να κερδίσουν κάτι από όταν διαπραγματεύονται για να μην χάσουν κάτι. Πιο συγκεκριμένα οι άνθρωποι έχουν την τάση να αποφεύγουν το ρίσκο όταν υπάρχει μια κατάσταση πλαισιωμένη ως πιθανό κέρδος, αλλά όταν μια κατάσταση είναι πλαισιωμένη ως πιθανή ζημία έχουν την τάση να ρισκάρουν.

 

Με αλλά λόγια θέλουμε να σιγουρεύουμε τα κέρδη μας και να αποφεύγουμε πάση θυσία τις ζημίες. Αυτή η διαδικασία πλαισίωσης είναι πολύ σημαντική για την πορεία της διαπραγμάτευσης καθώς όλα εξαρτώνται από το αν θα πλαισιώσουμε κάτι αρνητικά ή θετικά. Διαπραγματεύσεις στις οποίες οι πιθανές καταλήξεις τους είναι πλαισιωμένες αρνητικά έχουν την τάση να παράγουν λιγότερες συμφωνίες σε σχέση με διαπραγματεύσεις που οι πιθανές καταλήξεις τους είναι πλαισιωμένες θετικά.

 

5. Διαθεσιμότητα πληροφοριών

Μια ακόμη γνωστική προκατάληψη την οποία πρέπει να γνωρίζουν οι διαπραγματευτές έχει να κάνει με την διαθεσιμότητα των πληροφοριών. Η αλλοίωση αυτή προκύπτει επειδή οι άνθρωποι έχουν την τάση να παίρνουν αποφάσεις βάσει πληροφοριών οι οποίες είναι πιο εύκολα επεξεργάσιμες και πιο άπλες, απορρίπτοντας άλλες πολύπλοκες πληροφορίες που μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας.

 

Eikona 2

 

6. The winner's curse

Η συγκεκριμένη γνωστική προκατάληψη συμβαίνει όταν σε μια διαπραγμάτευση η αντίπαλη πλευρά συμφωνήσει πολύ γρήγορα δημιουργώντας μας την εντύπωση πως κάτι δεν πάει καλά. Παρόλο που μπορεί να έχουμε πετύχει το βέλτιστο αποτέλεσμα βάσει του σχεδιασμού που έχουμε κάνει, η συμπεριφορά της αντίπαλης πλευράς μας βάζει σε υποψίες ότι θα μπορούσαμε να είχαμε πετύχει κάτι πολύ καλύτερο ή ότι κάτι είναι ελαττωματικό (αν η διαπραγμάτευση έχει να κάνει με κάποιο αντικείμενο). Ο καλύτερος τρόπος να αποφεύγουμε κάτι τέτοιο είναι να μην το αφήνουμε να συμβεί. Η καλή προετοιμασία και έρευνα πριν την διαπραγμάτευση, καθώς και η παροχή εγγυήσεων από την άλλη πλευρά διασφαλίζουν κάτι τέτοιο.

 

7. Υπερβολική αυτοπεποίθηση

Υπερβολική αυτοπεποίθηση είναι η τάση ενός διαπραγματευτή να πιστεύει ότι η ικανότητα του είναι μεγαλύτερη από την πραγματική. Αυτό έχει ως συνέπεια δυο πράγματα, πρώτον μπορεί να οδηγήσει έναν διαπραγματευτή να υποστηρίζει υπερβολικά θέσεις και επιλογές που είναι λάθος, και δεύτερον μπορεί να τον οδηγήσει να υποτιμήσει τις θέσεις της άλλης πλευράς και να την αποκλείσει από πηγή πληροφόρησης με συνέπεια νa μην μπορεί να γίνει μια επιτυχημένη διαπραγμάτευση τύπου win-win (integrative negotiation). Έρευνες έχουν αποδείξει ότι οι διαπραγματευτές που αγνοούν την ύπαρξη μια τέτοιας γνωστικής προκατάληψης έχουν σημαντικά λιγότερες πιθανότητες επίτευξης επιτυχημένων συμφωνιών σε διαπραγματεύσεις από άλλους ενήμερους διαπραγματευτές.

 

8. The law of small numbers

Η συγκεκριμένη προκατάληψη αναφέρεται στην τάση που έχουν οι άνθρωποι να βγάζουν συμπεράσματα από περιορισμένα δεδομένα. Πιο συγκεκριμένα στην διαπραγμάτευση αυτό σημαίνει ότι ένας διαπραγματευτής με περιορισμένη εμπειρία μπορεί να θεώρει ότι μπορεί να βγάλει συμπεράσματα βάση αυτής. Ένα τέτοιο συμπέρασμα θα μπορούσε να είναι ότι όλες οι διαπραγματεύσεις είναι τύπου win-lose. Τέτοιες τάσεις για συμπεράσματα μας οδηγούν σε αυτό-εκπληρούμενες προφητείες , δηλαδή μπορεί μια διαπραγμάτευση να μην είναι win-lose και να γίνει επειδή απλά πιστεύουμε ότι είναι.

 

9. Ιδιοτελής προκαταλήψεις

Όταν ένας άνθρωπος προσπαθεί να εξηγήσει μια συμπεριφορά ενός άλλου ανθρώπου μπορεί να την αποδώσει είτε σε εσωτερικούς παράγοντες (στο ίδιο το άτομο), είτε σε εξωτερικούς παράγοντες (σε μια κατάσταση). Στην προσπάθεια αυτή υπάρχει μια τάση να εξηγηθούν συμπεριφορές ρίχνοντας το φταίξιμο στους εσωτερικούς παράγοντες και αυτή η τάση είναι μια γνωστική προκατάληψη. Για παράδειγμα αν κάποιος αργήσει σε ένα ραντεβού έχουμε την τάση να τον κατηγορήσουμε προσωπικά (πχ ότι τεμπέλιαζε), και όχι για παράδειγμα ότι του έσκασε το λάστιχο ή κάτι άλλο παρόμοιο. Αντίστοιχα όταν πρόκειται για τον εαυτό μας η τάση αντιστρέφεται και φταίει η κατάσταση και όχι εμείς.

 

10. Endowment effect

Η συγκεκριμένη γνωστική προκατάληψη μας οδηγεί να υπερεκτιμούμε κάτι που έχουμε στην κατοχή μας, και να υποτιμούμε πράγματα που έχουν στην κατοχή τους οι άλλοι. Στις διαπραγματεύσεις κάτι τέτοιο είναι πιθανό να δημιουργήσει αγεφύρωτες διαφορές που εμποδίζουν την επίτευξη συμφωνιών.

 

Διαχείριση γνωστικών προκαταλήψεων και λάθος αντιλήψεων

Η απάντηση στην ερώτηση του ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος να διαχειρίζεται κάποιος τις γνωστικές προκαταλήψεις και τις λάθος αντιλήψεις δεν είναι εύκολη. Μπορούμε να πούμε με σιγουριά ότι το πρώτο βήμα για την καλή διαχείριση τους είναι να γνωρίζουμε ότι μπορεί να προκύψουν. Κάτι τέτοιο δεν είναι αρκετό όμως καθώς έχει αποδεδειχθεί σε έρευνες ότι διαπραγματευτές που έλαβαν γνώση αυτών κατάφεραν να μειώσουν τι επιπτώσεις τους σε πολύ μικρό βαθμό.

 

Ο καλύτερος τρόπος να αντιμετωπιστεί το συγκεκριμένο ζήτημα είναι να ορίζουμε σωστά τα διαπραγματευτικά ζητήματα και να δίνουμε στα προβλήματα την σωστή διάσταση μέσα από προσεκτικές συζητήσεις με τα μελή της δίκης μας ομάδας αλλά και της αντίπαλης πλευράς.

 

Συναίσθημα και διάθεση στην διαπραγμάτευση

 

Οι έρευνες που είχαν πραγματοποιηθεί μέχρι πριν από μια δεκαετία πάνω στις διαπραγματεύσεις θεωρούσαν ότι όλα συμβαίνουν μέσα σε ένα πλαίσιο λογικότητας και είχαν την τάση να αγνοούν το ρολό που μπορεί να παίξουν το συναίσθημα και η διάθεση ενός διαπραγματευτή. Τα τελευταία χρόνια όμως το συναίσθημα και η διάθεση έχουν αποτελέσει αντικείμενο ερευνών καθώς πλέον ο ρόλος τους θεωρείται σημαντικός. Κάποια σημαντικά ευρήματα αυτών των ερευνών είναι τα ακόλουθα:

 

Οι διαπραγματεύσεις μπορούν να προκαλέσουν θετικά και αρνητικά συναισθήματα. Θετικά συναισθήματα μπορούν να μας προκαλέσουν η αποδοχή μας από την αντίπαλη πλευρά, η καλή πορεία μιας διαπραγμάτευσης και ένα καλό αποτέλεσμα. Αρνητικά συναισθήματα μπορεί να μας προκαλέσει η απόρριψη μας από την άλλη πλευρά, μια άσχημη εξέλιξη της διαδικασίας ή ένα άσχημο αποτέλεσμα. Τα θετικά συναισθήματα προκαλούν μια γενική ευφορία ενώ τα αρνητικά μπορεί να προκαλέσουν κατήφεια ή αναταραχή. Η κατήφεια μπορεί να προκύψει από απογοήτευση ή δυσαρέσκεια, ενώ η αναταραχή μπορεί να προκύψει από φόβο άγχος ή όταν δεχόμαστε απειλές. Η κατήφεια μπορεί να μας κάνει επιθετικούς ενώ η αναταραχή μπορεί να μας κάνει να ανταποδώσουμε την συμπεριφορά της άλλης πλευράς.

 

Eikona 23Τα θετικά συναισθήματα έχουν και θετικές συνέπειες για την διαπραγμάτευση. Η πιο σημαντική συνέπεια που μπορεί να προκληθεί είναι ότι τα θετικά συναισθήματα οδηγούν συνήθως σε διαπραγματεύσεις win-win (integrative negotiations) καθώς τα διαπραγματευόμενα μέρη έχουν την τάση να θέλουν να ικανοποιηθούν όλες οι πλευρές. Επίσης τα θετικά συναισθήματα δημιουργούν την διάθεση για θετική αντιμετώπιση της άλλης πλευράς.

 

Παράγοντες που μπορεί να προκαλέσουν θετικά συναισθήματα. Οι δίκαιες διαδικασίες σε μια διαπραγμάτευση είναι πολύ σημαντικός παράγοντας για την πρόκληση θετικών συναισθημάτων. Έρευνες έχουν αποδείξει ότι οι δίκαιες διαπραγματευτικές διαδικασίες προκαλούν θετικά συναισθήματα. Οι αίσιες κοινωνικές συγκρίσεις μπορούν επίσης να προκαλέσουν θετικά συναισθήματα. Έρευνες έχουν δείξει ότι η προσωπική ικανοποίηση ενός διαπραγματευτή είναι μεγαλύτερη όταν η σύγκριση των αποτελεσμάτων μιας διαπραγμάτευσης είναι ευνοϊκή για κάποιον σε σχέση με αποτελέσματα που έχουν επιτύχει άλλοι διαπραγματευτές σε παρόμοιες διαπραγματεύσεις.

 

Τα αρνητικά συναισθήματα έχουν και αρνητικές συνέπειες για την διαπραγμάτευση. Η πιο αρνητική συνέπεια όλων είναι ότι μπορεί να μετατρέψουν μια διαπραγμάτευση σε διαπραγμάτευση τύπου win-lose (distributive bargaining). Τα αρνητικά συναισθήματα μπορούν να κάνουν τους διαπραγματευτές εριστικούς ή να προκαλέσουν άλλες συμπεριφορές που θα κάνουν την διαπραγμάτευση win-lose. Μια άλλη αρνητική συνέπεια είναι ότι τα αρνητικά συναισθήματα υπονομεύουν τις δυνατότητες των διαπραγματευτών, δηλαδή τους κάνουν να έχουν λιγότερο ακριβής εκτιμήσεις. Επίσης τα αρνητικά συναισθήματα μπορεί να οδηγήσουν τα διαπραγματευόμενα μέρη σε κλιμάκωση μιας διαμάχης ή σε ανταποδοτικές και εκδικητικές συμπεριφορές κατά την διαπραγματευτική διαδικασία.


Παράγοντες που μπορεί να προκαλέσουν αρνητικά συναισθήματα. Αν και οι έρευνες σε σχέση με τους παράγοντες που μπορούν να προκαλέσουν αρνητικά συναισθήματα κατά την διαπραγματευτική διαδικασία είναι περιορισμένες, γνωρίζουμε δυο τέτοιους παράγοντες. Αρνητικά συναισθήματα μπορεί να προκαλέσει ο ανταγωνισμός μεταξύ των διαπραγματευόμενων μερών, επίσης αρνητικά συναισθήματα μπορεί να προκαλέσει η αίσθηση ότι η διαδικασία οδηγείται σε αδιέξοδο.

 

Είναι πιθανό θετικά συναισθήματα να έχουν αρνητικές συνέπειες και αρνητικά συναισθήματα να έχουν θετικές συνέπειες. Τα θετικά συναισθήματα μας δημιουργούν την διάθεση να προσεγγίζουμε με θετικό τρόπο τα επιχειρήματα της άλλης πλευράς, αλλά κάτι τέτοιο μας καθιστά ευάλωτους σε τυχόν παραπλανητικές τακτικές του αντίπαλου μας. Επίσης τα θετικά συναισθήματα μας δημιουργούν μεγάλες προσδοκίες για το αποτέλεσμα της διαπραγμάτευσης, όμως αν αυτές δεν επιβεβαιωθούν είναι πιθανό να φερθούμε με σκληρό τρόπο στον αντίπαλο μας κάνοντας τα πράγματα χειρότερα. Τα αρνητικά συναισθήματα μπορεί να λειτουργήσουν ως καμπανάκι ότι κάτι δεν πάει καλά και ίσως προκαλέσουν εγρήγορση ανάμεσα στα διαπραγματευόμενα μέρη, κάτι που μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα την λύση του προβλήματος και την επίτευξη συμφωνίας.

Περισσότερα σε αυτή την κατηγορία: