Talent Management & Placement: Εφαρμόζοντας λογική SCM σε Ανθρώπους

Η αποτυχία της διαχείρισης των αναγκών της επιχείρησής σας στην αναζήτηση ταλέντων ισούται στην πραγματικότητα με την αποτυχία στη διαχείριση της αλυσίδας εφοδιασμού της επιχείρησής σας. Και όμως η πλειοψηφία των εργοδοτών έχει ένα άσχημο ιστορικό σχετικά με το πανάρχαιο πρόβλημα της αναζήτησης και διατήρησης ταλέντων.

Οι διευθυντές των αλυσίδων εφοδιασμού κάνουν ερωτήσεις όπως είναι «Έχουμε stock από τα σωστά ανταλλακτικά;" "Ξέρουμε από πού μπορούμε να προμηθευτούμε αυτά τα ανταλλακτικά όταν τα χρειαστούμε;" και "Κοστίζουν ακριβά τα συγκεκριμένα;"». Αυτές οι ερωτήσεις είναι ανάλογες με αυτές που κάνουν οι εταιρείες προσπαθώντας να διαχειριστούν τις ανάγκες τους για ταλέντα. Με άλλα λόγια, οι αρχές της διοίκησης της αλυσίδας εφοδιασμού οι οποίες δίνουν έμφαση στην έγκαιρη κατασκευή, μπορούν να εφαρμοστούν και στη διαχείριση ταλέντων.

 

Πρόκειται για ένα θεμελιώδες διαφορετικό παράδειγμα σύμφωνα με τον Peter Cappelli, συγγραφέα του βιβλίου "Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty". Η θεωρία του βασίζεται σε ένα βασικό ζήτημα που άπτεται του τομέα των ανθρωπίνων πόρων, αυτό του ανθρώπινου δυναμικού που ελάχιστα ανταποκρίνεται στις ανάγκες της επιχείρησης. Οι πρακτικές που εφαρμόζονται στο HR επικεντρώνονται κυρίως στις ικανότητες των στελεχών, στο ποιο είναι το ψυχολογικό προφίλ εκείνου του υποψηφίου που ταιριάζει καλύτερα στις υπαλληλικές θέσεις που έχουν προκηρυχτεί και τέλος στο τι πρέπει να γίνει για την εξέλιξη και την ανάπτυξη των υφισταμένων στελεχών. Αλλά αν είστε εργοδότης ο οποίος ανησυχεί για άλλα θέματα, όπως είναι τα οικονομικά της επιχείρησής σας, θα επιθυμούσατε το τμήμα ανθρωπίνων πόρων να σκεπτόταν και να εξέταζε τα πράγματα από τη σκοπιά των χρημάτων και με τους όρους του κόστους και να επικεντρωνόταν στο τι είναι απαραίτητο να γίνει αν δεν είναι τοποθετημένοι οι κατάλληλοι άνθρωποι στις σωστές υπαλληλικές θέσεις.

 

Όσοι από εσάς έχουν σπουδάσει Supply Chain Management αντιμετωπίζουν τέτοιας φύσης ερωτήσεις συνεχώς, όπως υποστηρίζει στο βιβλίο του ο Capelli. "Η διαχείριση της Αλυσίδας Εφοδιασμού είναι στην ουσία διαχείριση της αβεβαιότητας και της μεταβλητότητας. Η ίδια αβεβαιότητα υπάρχει και εντός των επιχειρήσεων όσον αφορά στην εξέλιξη των ικανοτήτων των στελεχών. Οι επιχειρήσεις σπανίως γνωρίζουν το τι πρόκειται να αποφασίσουν να κατασκευάσουν μετά από 5 χρόνια και ποια είναι τα προσόντα των στελεχών που θα τους φανούν χρήσιμα για να την πραγματοποίηση αυτών των κατασκευών. Δεν γνωρίζουν, επίσης, ούτε και αν τα στελέχη τους θα εργάζονται μέχρι τότε στην επιχείρηση", όπως λέει.

 

Αυτό οφείλεται εν μέρει στο ότι πολλές εταιρείες είναι αγκιστρωμένες σε απαρχαιωμένα παραδείγματα τα οποία βασίζονται στην υπόθεση ότι οι ανάγκες τους ταιριάζουν με τις ικανότητες και τα ταλέντα των στελεχών τους βάσει στατιστικών αναλύσεων και προβλέψεων που πραγματοποιούν, παρόλο το γεγονός ότι συχνά είναι μάρτυρες των συνεχόμενων αλλαγών που διενεργούνται από το αβέβαιο ευρύτερα οικονομικό και επιχειρηματικό περιβάλλον. Η ιδέα ότι εμείς μπορούμε να διασφαλίσουμε τη σιγουριά μέσα από τον προγραμματισμό δεν είναι πια αληθής, σύμφωνα με τον Capelli. Αντίθετα, θα πρέπει να επικεντρωθούμε περισσότερο στην αβεβαιότητα με το να γίνουμε περισσότερο ευαίσθητοποιημένοι κι ευπροσάρμοστοι στις σύγχρονες εξελίξεις.

 

Περιμένοντας στο ράφι

Ο όρος διαχείριση ταλέντου σημαίνει πολύ απλά προσπάθεια για πρόβλεψη αυτών που μπορεί να χρειαστούμε και κατόπιν προγραμματισμός για να ικανοποιήσουμε αυτές τις ανάγκες, υποστηρίζει ο Capelli. Ο ορισμός του Supply Chain Management είναι ουσιαστικά ο ίδιος: "Νομίζουμε ότι η ζήτηση για τα προϊόντα μας τον επόμενο χρόνο θα είναι Χ. Πως οργανωνόμαστε εσωτερικά για να ικανοποιήσουμε αυτήν την απαίτηση;".

 

Στην απογραφή εμπορευμάτων είναι βασικό να επιστήσουμε την προσοχή μας στις ερωτήσεις που σχετίζονται με το Supply Chain Management, ενώ στη διαχείριση ταλέντων οι εργοδότες συχνά κάνουν λόγο για την αστείρευτη πηγή ταλέντων των στελεχών τους. Είναι μια φράση που ακούγεται συχνά – «έχουμε μια αστείρευτη πηγή ταλέντων» ή «είμαστε υπερήφανοι για τα ταλέντα των στελεχών μας», αναφέρει ο Capelli. "Αν όμως το σκεφτείτε χρησιμοποιώντας τους όρους του Supply Chain Management, η αστείρευτη πηγή ταλέντων ισούται με υπερβολικά πολύ απόθεμα, το οποίο δεν θεωρείται καλό όταν κάνουμε λόγο για προϊόντα. Στην πραγματικότητα, είναι ακόμα χειρότερο όταν αναφερόμαστε στα ταλέντα. Αυτό συμβαίνει επειδή το απόθεμα ενός ταλέντου είναι περισσότερο δαπανηρό από ότι το απόθεμα π.χ. λειτουργικών συστημάτων. Το ταλέντο δεν μένει στο ράφι όπως π.χ. το λογισμικό. Το ταλέντο πρέπει συνεχώς να αμείβεται. Και ο καλύτερος τρόπος να αποκτήσεις ένα μέρος του ταλέντου χωρίς να δαπανήσεις αρκετά είναι να πεις στο στέλεχος να καθίσει σε ένα ράφι και να περιμένει να του δοθεί η κατάλληλη ευκαιρία. Κάτι τέτοιο σαφώς δεν γίνεται, καθώς ο οποιοσδήποτε φιλόδοξος άνθρωπος θα αποχωρήσει και έτσι θα χάσετε την οποία επένδυση είχατε κάνει επάνω του".

 

talent-demand-managing-talent-age-uncertaintyΗ αποφυγή συγκέντρωσης αποθεμάτων σχετίζεται απευθείας με τις προσπάθειες των εταιρειών να διαχειριστούν την αβεβαιότητα προσπαθώντας να ικανοποιήσουν ταυτόχρονα τις ανάγκες τους για ταλέντα. "Ας υποθέσουμε ότι μια επιχείρηση προβλέπει ότι θα χρειαστεί 100 νέους μηχανικούς αυτή τη χρονιά", λέει ο Capelli, "κανείς δεν κάνει την εξής ερώτηση: πόσο ακριβής είναι αυτή πρόβλεψη; Όπως αποδεικνύεται αυτή η πρόβλεψη είναι σχεδόν πάντα λανθασμένη γιατί οι ανάγκες της επιχείρησης δεν είναι τόσο εύκολες να προβλεφθούν. Έτσι, η επόμενη σωστή ερώτηση είναι η ακόλουθη: Τι θα συμβεί αν κάνουμε λάθος; Θα είστε λάθος σε ένα από τα δύο: Είτε θα καταλήξετε έχοντας ανάγκη για περισσότερους μηχανικούς από αυτούς που αρχικά νομίζατε και θα πρέπει να προσλάβετε κι άλλους είτε θα έχετε προσλάβει περισσότερους από αυτούς που αρχικά είχατε προβλέψει ότι θα χρειαστείτε και θα πρέπει να απολύσετε μερικούς. Η ερώτηση που ακολουθεί είναι η εξής: Ποιο θα είναι το κόστος για εμάς σε κάθε μία από τις παραπάνω περιπτώσεις; Θα μας κοστίσει περισσότερο αν έχουμε προσλάβει πολλούς παραπάνω ή αν έχουμε προσλάβει λιγότερους; Είναι σίγουρο ότι η μία από τις δύο περιπτώσεις είναι χειρότερη από την άλλη.

 

Αν οι επιχειρήσεις αρχίσουν να σκέπτονται ποιες είναι οι πιθανότητες να κάνουν λάθος και ποια είναι τα σχετιζόμενα κόστη, τότε θα γνωρίζουν σε ποια περίπτωση από τις δύο θα πρέπει να επενδύσουν και να μειώσουν με αυτόν τον τρόπο το ενδεχόμενο να χάσουν ένα σωρό λεφτά, διατυπώνει στο βιβλίο του ο Capelli.

 

Η πρόκληση είναι να μειωθούν οι πιθανότητες να κάνουν λάθος. Αυτό έχει να κάνει με μια άλλη τεχνική από την επιχειρησιακή έρευνα π.χ. προσέγγιση χαρτοφυλακίου. Στο χώρο των οικονομικών, οι επενδυτές δημιουργούν ένα χαρτοφυλάκιο αποτελούμενο από διαφορετικές επενδύσεις από τις οποίες είναι πιθανό κάποιες να πηγαίνουν καλά και κάποιες άλλες την ίδια στιγμή όχι, με στόχο να μειώνεται ο συνολικά αναλαμβανόμενος κίνδυνος. Η εφαρμογή αυτού στη διαχείριση ταλέντου έχει να κάνει με την εξισορρόπηση των λαθών που μπορεί να προκύψουν κατά την επιλογή ανθρώπων για τη στελέχωση υπαλληλικών θέσεων, που είναι πολύ πιθανό τις οποίες παραλλαγές να τις εξαλείψουν παρά να τις πολλαπλασιάσουν, ισχυρίζεται ο Capelli. Το πρόβλημα έγκειται στο ότι οι επιχειρήσεις είναι πλέον τόσο αποκεντρωμένες που έχουν πια σταματήσει να σκέπτονται με ποιο τρόπο μπορούν να συντονίζουν τα ερωτήματα που αφορούν στα ταλέντα που υπάρχουν στα διάφορα τμήματα.

 

Όπως περιγράφει αναλυτικά στο βιβλίο του, χρησιμοποιώντας τη γλώσσα της επιχειρησιακής έρευνας και του Supply Chain Management, τα προβλήματα της ανεπάρκειας και της υπερπροσφοράς είναι γνωστά και ως κόστη αναντιστοιχίας (mismatch costs). Η λύση του χαρτοφυλακίου λύνει το πρόβλημα του κόστους αναντιστοιχίας ενθαρρύνοντας τις επιχειρήσεις να προσπαθήσουν να αναπτύξουν διαφορετικά ταλέντα μέσα σε ένα κοινό πρόγραμμα. Όταν κάποια τμήματα κάνουν υπέρβαση στη ζήτηση και κάποια άλλα όχι, τότε η επιχείρηση μπορεί να αντισταθμίσει την αναντιστοιχία μετακινώντας τους υποψηφίους από τμήμα σε τμήμα.

 

Η μείωση της συμφόρησης είναι ακόμα ένα άλλο σημαντικό ζήτημα της αλυσίδας εφοδιασμού σχετικό με τη ζήτηση ταλέντου. Η CIA είχε αντιμετωπίσει αυτό το πρόβλημα όταν είχε στη διάθεσή της μια λίστα 2.000 ατόμων από την οποία θα προσλάμβανε ανθρώπους μέσα από μια διαδικασία εκκαθάρισης της λίστας με βάση την ασφάλεια, σύμφωνα με τον Capelli. Οι νέες προσλήψεις είχαν κολλήσει καθώς δεν γινόταν τίποτα, ακριβώς όπως τα αγαθά κολλάνε σε μια σειρά συναρμολόγησης. Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι η σειρά συναρμολόγησης μπορεί να κινηθεί μόνο τόσο γρήγορα όσο το πιο αργό εξάρτημα της.

 

Στην περίπτωση λοιπόν της CIA καθώς δεν ήταν δυνατόν να αυξηθεί ο αριθμός των ανθρώπων που θα υποβάλλονταν στη διαδικασία της ασφάλειας ταυτόχρονα, το ερώτημα που προέκυπτε ήταν το εξής: Γιατί πρέπει να προσληφθούν τόσοι πολλοί άνθρωποι εφόσον είναι γνωστό ότι δεν μπορούν να ξεπεράσουν το σημείο συμφόρησης; Ο οργανισμός δεν θα έπρεπε να κάνει τόσες πολλές προσλήψεις τη φορά, λέει ο Capelli. Αυτό το συναντάς σε πολλές περιπτώσεις εταιρειών, ακόμα και σε αυτές που προσλαμβάνουν άτομα μια φορά το χρόνο, όπως με τους αποφοίτους πανεπιστημίων. Ας υποθέσουμε ότι προσλαμβάνετε 50 αποφοίτους τον Ιούνιο, άτομα τα οποία προορίζονται να στελεχώσουν υπαλληλικές θέσεις αφού πρώτα περάσουν από εκπαίδευση. Στο τέλος του χρόνου θα έχετε 50 στελέχη που θα περιμένουν να μετακινηθούν στις μόνιμες υπαλληλικές θέσεις για τις οποίες έχουν εκπαιδευτεί. Γιατί ο εργοδότης δεν έκανε κλιμακωτά τη διαδικασία και να προσλάβει ανθρώπους δύο φορές το χρόνο αντί για μία; Δεν είναι εξαιτίας του ότι όλοι οι απόφοιτοι πανεπιστημίων που αποφοίτησαν το Ιούνιο ήταν αποφασισμένοι να ξεκινήσουν να εργάζονται αμέσως καθώς υπάρχουν και κάποιοι που επιθυμούν να ταξιδέψουν ή να ασχοληθούν με κάτι άλλο μέχρι να ξεκινήσουν την άσκηση της εργασίας τους αργότερα μέσα στο ίδιο έτος. Το πλεονέκτημα της κλιμακωτής διαδικασίας των προσλήψεων είναι ότι η επιχείρηση τότε χρειάζεται το μισό αριθμό των ατόμων που έχει εκπαιδεύσει και πολύ περισσότερο μπορεί να προσαρμόσει τον αριθμό των προσλήψεων ανάλογα με τη ζήτηση αργότερα μέσα στο έτος.

 

Άλλες πρακτικές της επιχειρησιακής έρευνας που ο Capelli σχετίζει με την ανάπτυξη ταλέντων περιλαμβάνουν τη συντόμευση του κύκλου προβλέψεων, την αναδιοργάνωση της παράδοσης των αναπτυξιακών προγραμμάτων για τη βελτίωση τους και την ανταπόκρισή τους στις πραγματικές ανάγκες της επιχείρησης και την επίλυση των προβλημάτων συμφόρησης. Τα προβλήματα συμφόρησης εμφανίζονται σε καταστάσεις όπου για παράδειγμα οι εργαζόμενοι περιμένουν να τοποθετηθούν σε πόστα για εργασίες εκ περιτροπής αλλά δεν μπορούν να τις αναλάβουν καθώς οι επικεφαλείς δεν έχουν διαθεσιμότητα για να τους μετακινήσουν – αυτό έχει ως αποτέλεσμα την ύφεση της επιχείρησης, αλλαγή στην ανάθεση ή τον επανασχεδιασμό ενός προϊόντος. Η αναλογία στην παραγωγή είναι μια μη ισορροπημένη γραμμή συναρμολόγησης, κατά την οποία το απόθεμα αυξάνεται πίσω από έναν πιο αργά κινούμενο σταθμό, ή σε αυτήν την περίπτωση ισούται με την ανάθεση, της οποίας η ολοκλήρωση διαρκεί περισσότερο.

 

Το ιστορικό της ανάπτυξης των δεξιοτήτων των εργαζομένων μιας επιχείρησης

Πολλές από τις επονομαζόμενες νέες ιδέες στη διαχείριση ταλέντων αυτήν την εποχή – όπως είναι η ανάδραση 360 μοιρών, τα κέντρα αξιολόγησης, η εκ περιτροπής απασχόληση και ειδικότερα ο μακροπρόθεσμα επιτυχημένος προγραμματισμός – ήταν κοινά στην ακμή των μεγάλων οργανισμών κατά το παρελθόν αλλά και κατά τη διάρκεια της σταθερής ανάπτυξης που ακολούθησε του Β' Παγκοσμίου Πολέμου, όπως ισχυρίζεται στο βιβλίο του ο Capelli, ο οποίος είναι επικεφαλής του Κέντρου Ανθρώπινων Πόρων Wharton (http://www.management.wharton.upenn.edu/chr). Το σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον δεν παρουσιάζει πολλά κοινά με την περίοδο μετά τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο – κάτι το οποίο εξηγεί γιατί η προσέγγιση που έχει ως βάση τον προγραμματισμό δεν ανταποκρίνεται πια στην πραγματικότητα.

 

Η δεκαετία του '70 ήταν μια χαρακτηριστική περίπτωση. Οι επιχειρήσεις έκαναν προσεκτικά μακροπρόθεσμα σχέδια για την ανάπτυξη των ταλέντων τα οποία όμως αποδείχθηκαν ότι ήταν εντελώς λανθασμένα, λέει ο Capelli. Όλοι περίμεναν η οικονομία να ανθίσει και όμως στην πραγματικότητα παρέμενε επίπεδη. Οι εργοδότες κατέληξαν να έχουν στη διάθεσή τους πολλά ταλέντα τα οποία όμως δεν μπορούσαν να χρησιμοποιήσουν, κάτι που οδήγησε στη γενικότερη εγκατάλειψη της ανάπτυξης των δεξιοτήτων των υπαλλήλων μιας επιχείρησης. Το πρώτο κύμα της ύφεσης και του ανασχεδιασμού της δεκαετίας του '80 ανέτρεψε όλα τα προηγούμενα. Οι επιχειρήσεις ξεφορτώθηκαν έναν τεράστιο αριθμό υπαλλήλων κάτι το οποίο σήμαινε ότι δεν υπήρχε καμία θεσμική μνήμη να έχει παραμείνει στις εταιρείες. Αυτή είναι και η εποχή κατά την οποία οι άνθρωποι ξεκίνησαν να εφεύρουν εκ νέου πρακτικές οι οποίες ήταν πολύ συνηθισμένες τη δεκαετία του '50.

 

WF 20121004 NEWS02 121009968Στη δεκαετία του '90, όπως ισχυρίζεται ο Capelli, οι εταιρείες στράφηκαν στην πρόσληψη στελεχών από εξωτερικές πηγές της επιχείρησης, καθοδηγούμενοι αφενός μεν από τη μεγάλη διαθεσιμότητα απολυμένων υπαλλήλων της δεκαετίας του '80 και αφετέρου δε από την ικανότητα να προσλαμβάνουν υπαλλήλους την ώρα που δημιουργείτο μια ανάγκη. Αλλά οι εργοδότες, επίσης, ξεκίνησαν να προσλαμβάνουν άτομα βλέποντας πέρα από τον ανταγωνισμό τους με όμορες επιχειρήσεις - ένα παιχνίδι που δημιούργησε προβλήματα διατήρησης και συνήθως τελείωνε σε ένα πιο δαπανηρό σχέδιο από αυτό που οι εταιρείες είχαν αρχικά σχεδιάσει. Αντίθετα, οι οργανισμοί ανακάλυψαν ότι η πρόσληψη στελεχών από εξωτερικές πηγές δεν συνεισέφερε καθόλου στη βελτίωση του ηθικού για τα υπόλοιπα υπάρχοντα στελέχη της επιχείρησης τα οποία παρατηρούσαν ότι καινούρια άτομα έρχονταν για να τους αντικαταστήσουν.

 

Οι επιχειρήσεις τότε αντιμετώπισαν ένα δίλημμα: Από τη μια μεριά, είναι δύσκολο να αποσβεσθείς της επένδυσης που έχεις πραγματοποιήσει για την ανάπτυξη των ταλέντων της επιχείρησής σου όταν οι προτεραιότητες ξαφνικά μεταβάλλονται και οι εργαζόμενοι αλλάζουν εταιρείες κάθε λίγα χρόνια αντί να αλλάζουν μία ή δύο φορές εταιρεία κατά τη διάρκεια της καριέρας τους. Αλλά το να μην πραγματοποιείται εσωτερική ανάπτυξη και το να βασίζεστε μόνο στην πρόσληψη στελεχών από εξωτερικές πηγές είναι επίσης προβληματικό μιας και αφήνει τον εργοδότη τρωτό στις όποιες μεταβολές της αγοράς εργασίας. "Αυτό που χρειαζόμαστε είναι ένας τρόπος να διαχειριστούμε την αβεβαιότητα των εργασιακών αναγκών και την αβεβαιότητα των εσωτερικών ταλέντων", ισχυρίζεται ο Capelli, τονίζοντας ότι η επιλογή δεν είναι ανάμεσα στην ανάπτυξη των εσωτερικών ταλέντων ή στην πρόσληψη στελεχών από εξωτερικές πηγές. Η καλύτερη επιλογή είναι να κάνετε λίγο και από τα δύο: Χρησιμοποιείστε πιο ευπροσάρμοστα μοντέλα εσωτερικής ανάπτυξης τα οποία θέλουν τους εργαζόμενους να μοιράζονται τα κόστη, και μετά πραγματοποιείστε προσλήψεις από εξωτερικές πηγές για να καλύψετε τυχόν ελλείψεις όταν οι προβλέψεις αναπόφευκτα αποδεικνύονται λανθασμένες.

 

Οι εταιρείες οι οποίες κινούνται προς αυτήν τη νέα κατεύθυνση περιλαμβάνουν μια νέα αρχή, η οποία διαθέτει ένα καθαρό μητρώο στελεχών το οποίο περιλαμβάνει πρακτικές διαχείρισης ταλέντων για την παροχή επαγγελματικών υπηρεσιών με στόχο να τοποθετηθεί ο άνθρωπος που διαθέτει το ανάλογο ταλέντο στη σωστή θέση, κάτι το οποίο είναι κρίσιμης σημασίας. "Οι σύμβουλοι επιχειρήσεων, τα ελεγκτικά γραφεία, τα δικηγορικά γραφεία κ.λ.π. άρχισαν να μετρούν τα κόστη της διαχείρισης ταλέντων το 1999 όταν η αγορά εργασίας ήταν τόσο σφιχτή", λέει ο Capelli. Εξαιτίας της συνεχόμενης ανάγκης για πρόσληψη νέων ανθρώπων, γνωρίζουν ότι η ικανότητά τους να ανταγωνίζονται σε αυτό το κομμάτι μπορεί σοβαρά να τεθεί σε κίνδυνο από τον υψηλό κίνδυνο εργασιών. Οι Ινδικές εταιρείες όπως προσθέτει ο Capelli μπορεί να ηγηθούν των νέων μεθόδων διαχείρισης ταλέντων καθώς πρόκειται για ένα ζήτημα αρκετά σοβαρό σε αυτήν τη χώρα.

 

Εθελοντικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα Cisco

Σε αυτό το βιβλίο ο Capelli εξετάζει τη διαχείριση ταλέντων όπως αυτή πραγματοποιείται από μερικές εταιρείες. Περιγράφει το εκλεπτυσμένο μοντέλο πρόβλεψης που πραγματοποιεί η Dow, το οποίο ενσωματώνει παραδοσιακές βασισμένες στη στατιστική προβλέψεις συνδυασμένες με τέτοιους παράγοντες όπως είναι το πολιτικό και το επιχειρηματικό κλίμα σε κάθε μια από τις χώρες στις οποίες η Dow εδρεύει, τις αλλαγές στην εργασιακή και υπαλληλική νομοθεσία και τα επιχειρηματικά σχέδια για τις παραγωγικές μονάδες. "Τυποποιημένα συστήματα κάνουν πιθανή τη συνάθροιση των μεμονωμένων εκτιμήσεων σε μια συνολική σχεδίαση για την εταιρεία", διατυπώνει ο Capelli.

 

Στην Capital One, στην οποία η πρόκληση ήταν να βοηθηθεί η εταιρεία να σχεδιάσει το εργατικό της δυναμικό - το οποίο είχε μειωθεί από τους 20.000 υπαλλήλους το 2001 στους 14.000 υπαλλήλους το 2005 και είχε αυξηθεί στους 30.000 υπαλλήλους το 2007 μετά από μια σειρά εξαγορών - συγκεντρώθηκε μια ομάδα από ειδικούς στο marketing και στις άλλες λειτουργικές μονάδες της επιχείρησης, αλλά κανένα στέλεχος από το τμήμα ανθρώπινων πόρων. Η ομάδα χρησιμοποίησε τεχνικές εξόρυξης δεδομένων, μοντέλα παραγωγής και πληροφορίες από το σύστημα PeopleSoft που διέθετε για να παράγει μοντέλα σχεδιασμού ταλέντων για κάθε ένα από τα τμήματά της. Εκτός από το να προβλέψουν τον αριθμό των ανθρώπων που θα ήταν απαραίτητοι για κάθε θέση, «μοντελοποίησαν» τα αποτελέσματα σε π.χ. ποσοστά φθοράς, ηθικό των υπαλλήλων, ποσοστό της προώθησης εσωτερικά των υφιστάμενων υπαλλήλων και της πρόσληψης από εξωτερικές πηγές κ.α. Η μεγάλη καινοτομία και για τις δύο επιχειρήσεις ήταν ότι αυτά τα μοντέλα μετακινήθηκαν από τις πεπερασμένες παραδοσιακές προβλέψεις και τις προσομοιώσεις του παρελθόντος στο παρόν με στόχο να ασχοληθούν με την αβεβαιότητα που υπάρχει σήμερα στις επιχειρήσεις. Εκτός από το να προκύψει μια στατική πρόβλεψη η οποία θα όριζε πόσους εργαζόμενους μπορεί να χρειαστεί η επιχείρηση μετά από 2 χρόνια, η επιχείρηση απευθύνθηκε στους Operating Managers ζητώντας τους να ανακοινώσουν τις υποθέσεις τους για το μέλλον της επιχείρησης, με σκοπό να τους παραδώσουν μια εκτίμηση για τα ταλέντα που τυχόν θα χρειαστούν. Ακόμα, τους ζητήθηκε να κάνουν μια σειρά από διαφορετικές υποθέσεις για το μέλλον της επιχείρησης και προς τούτο θα λάμβαναν ως αντάλλαγμα μια σειρά από εκτιμήσεις για τα ταλέντα που τυχόν θα χρειαστούν ενώ θα τους διαβεβαίωναν ποια ταλέντα θα χρειαστούν σίγουρα στην πραγματικότητα.

 

cisco-heroΟ Capelli προσμετρά τις προσπάθειες που έκαναν μερικές ακόμα εταιρείες οι οποίες ήθελαν να δώσουν τον έλεγχο στους υπαλλήλους τους επί της διαδικασίας ανάπτυξης της καριέρας των εργαζομένων έχοντας ως κίνητρο την παραμονή τους στην επιχείρηση. Για παράδειγμα, η Duke Power, επιτρέπει στους εργαζόμενους κάτω από συγκεκριμένες συνθήκες να δημιουργούν θέσεις εργασίας και να ανταλλάσουν θέσεις με άλλους υπαλλήλους διατηρώντας το ίδιο επίπεδο δουλειάς και μισθού. Η Coca Cola τρέχει εκθέσεις εσωτερικά για τις θέσεις των junior auditors. H Gap διεξάγει με το ειδικό τμήμα που έχει σχηματίσει μια αναζήτηση υπαλλήλων εσωτερικά στην οποία οι εργαζόμενοι με ελάχιστη προϋπηρεσία 2 ετών μπορούν να ζητήσουν να αναλάβουν κάποιο άλλο εργασιακό πόστο εντός της επιχείρησης.

 

Η Chubb άνοιξε την εσωτερική της αγορά εργασίας απομονώνοντας την μακρόχρονη εμπειρία και την έγκριση του επόπτη ως τις προϋποθέσεις για αλλαγή εργασιακού πόστου εντός της επιχείρησης. H McKinsey δημιουργεί για όλα τα πόστα στα οποία χρησιμοποιεί συνεργάτες ένα παγκόσμιο σύστημα το οποίο περιέχει πληροφορίες για τη βιομηχανία, τους πελάτες της, την ομάδα που αναλαμβάνει το έργο εσωτερικά και τον τύπο του project κάθε φορά, ενώ μετά ενθαρρύνει τους συνεργάτες της να βαθμολογήσουν τις προτιμήσεις τους.

 

Κατά τη διάρκεια της ύφεσης που παρατηρήθηκε στην πληροφορική το 2001 και αργότερα, η Cisco προσέφερε ένα εθελοντικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα στους υπαλλήλους της σύμφωνα με το οποίο εκείνη δεσμευόταν να πληρώνει στους εργαζόμενους το 1/3 του μισθού τους αν συμμετείχαν ενεργά σε μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. H Deloitte προσπαθεί να κρατήσει τους πρώην υπαλλήλους της Deloitte & Touche δεμένους με την επιχείρηση τουλάχιστον για πέντε χρόνια μετά από την αποχώρησή τους (κυρίως για οικογενειακούς λόγους) με το δεδομένο ότι δεν θα βρουν κάπου αλλού δουλειά. Το πρόγραμμά της το οποίο ονομάζεται "Personal Pursuits" καλύπτει τα έξοδά τους για πιστοποιήσεις και τα δίδακτρα τους για εκπαιδευτικά προγράμματα για να τους βοηθήσει να παραμείνουν κοντά στις εξελίξεις ενώ παράλληλα τους προσφέρουν πρόσβαση στις νέες θέσεις εργασίας της εταιρείας και σε άλλα προγράμματα επαγγελματικής και προσωπικής εξέλιξης κ.α. Η ιδέα αυτή βασίζεται στο ότι θέλουν κρατήσουν τους υπαλλήλους αγκιστρωμένους με την εταιρεία έτσι ώστε να επιστέψουν γρήγορα για δουλειά εάν αυτό τους ζητηθεί όταν κι εάν προκύψει κάποια θέση εργασίας.

 

Ο Capelli αναγνωρίζει ότι η αβεβαιότητα που επικρατεί σχετικά με το αν θα χρειαστούν ταλέντα οι επιχειρήσεις στο μέλλον και αν οι εργαζόμενοι θα παραμείνουν στις επιχειρήσεις τους, είναι κάτι που κάνει δύσκολο στους εργοδότες να επενδύσουν στους υπαλλήλους τους. Ένας από τους καλύτερους τρόπους για να διευθετηθεί το πρόβλημα αυτό είναι οι εργοδότες να μοιραστούν τα κόστη της ανάπτυξης. Από τα να μαντεύετε ποιος είναι έτοιμος για εξέλιξη, είναι καλύτερο να ακολουθήσετε το παράδειγμα των εταιρειών οι οποίες χρησιμοποιούν την αυτό-ανάδειξη υποψηφίων, στην οποία μεμονωμένα άτομα προσφέρονται εθελοντικά ή κάνουν αίτηση για να αποκτήσουν εμπειρία στην ανάπτυξη του ταλέντου τους. Οι εργοδότες συχνά απαιτούν οι υποψήφιοι να συνεχίσουν να εργάζονται κανονικά αλλά παράλληλα να έχουν καλές αποδόσεις σε αυτές. Έτσι, οι εμπειρίες που σχετίζονται με την ανάπτυξη και την εξέλιξη των υπαλλήλων οι οποίες αφορούν άμεσα στη θέση εργασίας την οποία στελεχώνουν κάθε φορά οι εργαζόμενοι, είναι στην ουσία ελεύθερες για απόκτηση από την ίδια την εταιρεία.

 

Πουλώντας τις Παλιές Ιδέες ως Νέες Προτάσεις

Κατά κύριο λόγο, όμως, οι εταιρείες δεν ακολουθούν τις νέες τάσεις σε ό,τι έχει να κάνει με την υιοθέτηση νέων αποτελεσματικών τεχνικών διαχείρισης ταλέντων. Αυτό παρατηρείται κυρίως σε πολύ μεγάλες και παλιές εταιρείες όπως είναι η General Electric, η Procter & Gamble, η ΙΒΜ, η Pepsico αλλά και σε άλλες εταιρείες κυρίως πετρελαϊκές. Πολλές από αυτές είναι γνωστές ως «Ακαδημαϊκές Εταιρείες» (Academy Companies) κυρίως λόγω της φήμης που έχουν, καθώς, αναπτύσσουν τα ταλέντα και τις ικανότητες των εργαζομένων τους και εκείνοι με τη σειρά τους τα αξιοποιούν όταν προσλαμβάνονται από άλλες επιχειρήσεις. Η General Electric κάνει ακριβώς ό,τι έκανε και τη δεκαετία του 1950, όπως τονίζει ο Capelli. Χρησιμοποιεί ένα μοντέλο το οποίο δεν τίθεται υπό αίρεση. Κάποια κομμάτια αυτού του μοντέλου λειτουργούν σωστά και ταιριάζουν με όσα περιγράψαμε παραπάνω (κυρίως σε ό,τι αφορά στο ταίριασμα ταλέντων ανθρώπων με ευκαιρίες απασχόλησης) ενώ άλλα τμήματα του δεν είναι και τόσο αποτελεσματικά, όπως είναι η αστείρευτη πηγή ταλέντων που διαθέτει η επιχείρηση. Η ΙΒΜ δεν διασφαλίζει στους ανθρώπους της την δια βίου απασχόληση και επιλέγει την κάλυψη κενών θέσεων εργασίας από εξωτερικές πηγές ενώ κατευθύνει τις καριέρες των διευθυντών της από τα κεντρικά.

 

Παρά πολλοί HR Managers απολύθηκαν στην Αμερική κατά τη διάρκεια του 1980 κυρίως επειδή το προσωπικό των τμημάτων των ανθρωπίνων πόρων χρησιμοποιούσε απαρχαιωμένα μοντέλα σχεδιασμού, όπως υποστηρίζει ο Capelli. "Οι άνθρωποι του HR μοιάζουν σαν να πίνεις το ίδιο αναψυκτικό κάθε μέρα. OB-TW286 0723lo P 20120723153514Πουλάνε τις ίδιες πρακτικές σαν να πρόκειται για καινοτόμες ιδέες, ενώ την ίδια στιγμή οι οικονομικές τους αναλύσεις είναι τόσο χάλια που δεν γνωρίζουν ούτε το κόστος των αναποτελεσματικών προσπαθειών που κάνουν για τη διαχείριση των ταλέντων της επιχείρησής τους. Οι εταιρείες δεν μπορούν να συνειδητοποιήσουν ότι χρειάζονται μια αλλαγή".

 

Μια νέα προσέγγιση στη διαχείριση ταλέντων είναι απαραίτητη για δύο σημαντικούς λόγους σύμφωνα με τον Capelli: "Από την πλευρά της δημόσιας διοίκησης, οι εταιρείες δεν αναπτύσσουν τα ταλέντα που η πολιτεία χρειάζεται για να παραμείνουν ανταγωνιστικές. Από την πλευρά του ιδιωτικού τομέα, πολλές από τις επιχειρήσεις δεν πραγματοποιούν σχεδιασμό ταλέντων ή ο σχεδιασμός τους είναι λανθασμένος ακόμα και όταν προσλαμβάνουν ανθρώπους όταν προκύψει μια ανάγκη. Οι εργοδότες δεν μπορούν να βρουν πότε πρέπει να αρπάξουν την ευκαιρία για εύρεση υπαλλήλων. Είναι μια χρονοβόρα και δαπανηρή διαδικασία ακόμα και για να την προγραμματίσουν μονάχα.

 

"Όταν ξεκίνησαν να εφαρμόζονται οι τεχνικές σχεδιασμού", λέει ο Capelli, "οι αγορές ήταν αρκετά σταθερές για να κάνουν τις προβλέψεις να μοιάζουν αρκετά ισχυρές. Για παράδειγμα, η ΙΒΜ κάποτε πραγματοποιούσε δεκαπενταετή επιχειρηματικά πλάνα τα οποία ήταν πολύ ακριβή. Το ίδιο έκαναν και οι εταιρείες της αμυντικής βιομηχανίας, των οποίων τα πλάνα ήταν δεκαετή. Δεν χρειαζόταν να κάνεις ετήσιες προβλέψεις τότε. Αλλά στο παρόν η ζήτηση μπορεί να αλλάξει άρδην μέσα σε ένα έτος. Το κύρος και η λογοδοσία ενός οργανισμού αφορά πια στους ανθρώπους και όχι στα συστήματα και η μετακίνηση μεταξύ εταιρειών είναι πλέον πολύ συχνή. Οι εργοδότες θα πρέπει να προσαρμοστούν στην νέα πραγματικότητα".

 

Διαβάστε εδώ τη συνέντευξη του Peter Capelli για το άρθρο του στο Harvard Business Review με τίτλο "Talent Management for the Twenty-First Century" .

Περισσότερα σε αυτή την κατηγορία:

ΕΠΟΜΕΝΑ ΣΕΜΙΝΑΡΙΑ

There are no up-coming events