Εσωτερικοί Παράγοντες Εφοδιασμού: Αξιολόγηση Υποδομής & Προμηθευτών

Τα αποτελέσματα του εφοδιασμού, κατά κύριο λόγο, παράγονται από δραστηριότητες που εκτελούνται εντός του σχετικού τμήματος.

Θα εξεταστούν εσωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων εφοδιασμού και οι οποίοι αφορούν υποδομές, προμηθευτές, διαδικασίες και προσωπικό.

 

Είναι φανερό ότι οι παράγοντες αυτοί ελέγχονται από τη διοίκηση μιας επιχείρησης και ότι ο τρόπος αντιμετώπισής τους επηρεάζει τα λειτουργικά και τα εταιρικά αποτελέσματα του εφοδιασμού. Παραδείγματα αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων του εφοδιασμού είναι οι αγοραστικές δαπάνες, ο αριθμός των παραγγελιών και ο αριθμός των συναλλαγών με τους πελάτες. Η συνολική απόδοση του εφοδιασμού εξαρτάται όχι μόνο από την απόδοση του κάθε μεμονωμένου παράγοντα αλλά και από την αλληλοεπίδρασή τους. Μια επιχείρηση, για παράδειγμα, μπορεί να διαθέτει υψηλό επίπεδο στελεχών αλλά η απόδοση του εφοδιασμού να πάσχει εάν δεν διαθέτει ικανοποιητικές υποδομές ή διαδικασίες. Η αξιολόγηση των εσωτερικών παραγόντων ταυτίζεται με τη διαδικασία ελέγχου επάρκειας (audit) του εφοδιασμού.

 

Υποδομή του εφοδιασμού

 

Η υποδομή του εφοδιασμού αποτελείται από ένα σύνολο δομικών συστατικών οργάνωσης τα οποία επηρεάζουν την απόδοσή του. Τα σημαντικότερα από αυτά τα συστατικά είναι τα εξής:

 

Στρατηγική του εφοδιασμού

Η στρατηγική εφοδιασμού πρέπει να είναι γραπτή και να βασίζεται σε συγκεκριμένους στόχους. Εκτός από τα λειτουργικά στοιχεία της στρατηγικής, τα οποία εξετάστηκαν σε προηγούμενες ενότητες, πρέπει να αξιολογούνται και τα ακόλουθα:

 

  • Μπορεί να αποδειχθεί με αντικειμενικά στοιχεία η ευθυγράμμιση της στρατηγικής εφοδιασμού με τη συνολική επιχειρησιακή στρατηγική;
  • Εκφράζεται η συγκεκριμένη στρατηγική με όρους εταιρικής αποστολής, εταιρικού οράματος και εταιρικών στόχων;
  • Σε ποιο βαθμό εξηγείται το πώς θα επιτευχθούν οι παραπάνω στόχοι;
  • Είναι κατανοητή η επιδίωξη της στρατηγικής; Πραγματοποιούνται ενέργειες για την προώθησή της; Ποιος έχει την ευθύνη;
  • Σε ποιο βαθμό εξηγείται ο τρόπος με τον οποίο θα επιτευχθούν οι επιθυμητοί στόχοι;
  • Σε ποιο βαθμό έχει επιτευχθεί η στρατηγική;

 

Μπορεί να διαπιστωθεί ότι δεν υπάρχει γραπτή στρατηγική, ή και αν υπάρχει δεν έχει επικαιροποιηθεί προσφάτως. Μόνο εφόσον η στρατηγική είναι ικανοποιητική, μπορεί να εφαρμοστεί και να ολοκληρωθεί με τις άλλες λειτουργίες της επιχείρησης.

 

Στο στάδιο αυτό θα πρέπει να εξακριβωθεί κατά πόσο:

 

  • Οι εσωτερικοί πελάτες έχουν συμμετάσχει στη χάραξη της στρατηγικής εφοδιασμού.
  • Έχουν καταγραφεί οι απόψεις τους μέσω ερευνών ικανοποίησης των πελατών και ετήσιων εκθέσεων.
  • Έχουν καταχωρηθεί ιστορικά στοιχεία και έχει προσδιοριστεί ο τρόπος χρησιμοποίησής τους.

 

Ο εφοδιασμός μπορεί στο παρελθόν να έχει πραγματοποιήσει έρευνες ικανοποίησης των πελατών που έχουν περιληφθεί στα ετήσια προγράμματα της εταιρείας. Στην περίπτωση αυτή η αξιολόγηση του εφοδιασμού είναι σχετικά εύκολη. Αντίθετα, εάν δεν υπάρχει κάποιος μηχανισμός πληροφόρησης, είναι σκόπιμη η υιοθέτηση μιας νέας προληπτικής προσέγγισης του εφοδιασμού που θα περιλαμβάνει ένα μηχανισμό μεγιστοποίησης της συμμετοχής των πελατών.

 

Το τμήμα εφοδιασμού πρέπει να βοηθήσει τον οργανισμό να ικανοποιήσει τους τελικούς αποδέκτες και την κοινωνία. Στα πλαίσια της παραπάνω επιδίωξης, πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι παράγοντες επιχειρησιακής κοινωνικής ευθύνης. Επίσης, πρέπει να διασφαλίζεται η σωστή διαχείριση ανθρωπίνων πόρων κατά την διάρκεια πρωτοβουλιών εξωτερικής ανάθεσης δραστηριοτήτων. Τέλος, επιβάλλεται να πραγματοποιούνται συναντήσεις με τους χρήστες των υπηρεσιών του εφοδιασμού με κύριο στόχο να εκμαιευτούν χρήσιμες προτάσεις.

 

Δομή της λειτουργίας του εφοδιασμού

Η δομή της λειτουργίας του εφοδιασμού πρέπει να ακολουθεί την εταιρική στρατηγική μιας επιχείρησης, δηλαδή καθώς αλλάζει η στρατηγική πρέπει να αλλάζει και η δομή του εφοδιασμού. Υπό αυτή την έννοια, οι οργανωτικές αλλαγές πρέπει να είναι συνεχείς. Υπάρχουν διάφορα οργανωτικά υποδείγματα από τα πλήρως συγκεντρωτικά μέχρι τα πλήρως αποκεντρωμένα. Όταν επιλέγεται συγκεντρωτική οργάνωση, ο εφοδιασμός πρέπει να διαθέτει επαρκείς πόρους και ικανό προσωπικό για να διαχειρίζεται το σύνολο των δαπανών επίσης να έχει διασφαλίσει την υποστήριξη όλων των εσωτερικών πελατών και χρηστών κατά τη χάραξη της στρατηγικής εφοδιασμού. Το συνηθέστερο όμως είναι η δημιουργία μιας κεντρικής ομάδας συντονισμού για τις κρίσιμες κατηγορίες ειδών, ενώ σημαντικό μέρος της δραστηριότητας των αγορών πραγματοποιείται από άλλα στελέχη εκτός της κεντρικής ομάδας.

 

blog live 75Σε μερικές περιπτώσεις, μπορεί να μην υπάρχει κεντρική ομάδα συντονισμού και η λειτουργία των αγορών να είναι τελείως αποκεντρωμένη. Δεν είναι δυνατή η άριστη οργάνωση του εφοδιασμού, αλλά επιβάλλεται όποιος έχει ευθύνη για τη σύναψη και τη διαχείριση συμβάσεων με τρίτους να είναι ικανός, καλά εκπαιδευμένος και να υποστηρίζεται από τις κατάλληλες δραστηριότητες. Σε πολλές επιχειρήσεις, η διοίκηση των σχέσεων με εξωτερικούς φορείς μπορεί να προσφέρει μεγάλες δυνατότητες για προστιθέμενη αξία. Συχνά, μεγάλη αξία για μια επιχείρηση μπορεί να προκύψει από τη χρησιμοποίηση διατμηματικών ομάδων εφοδιασμού. Σε επιχειρήσεις οι οποίες αποδίδουν ιδιαίτερη σημασία στην υποστήριξη των πελατών, η πολιτική εφοδιασμού πρέπει να επιτρέπει στα αρμόδια στελέχη να προσφέρουν εξατομικευμένες υπηρεσίες (π.χ. ενεργώντας ως διευθυντές λογαριασμών). Το ίδιο πρέπει να συμβαίνει με τη διοίκηση των βασικών προμηθευτών, σε αντίθεση με τους κοινούς προμηθευτές όπου πρέπει να εφαρμόζονται πιο τυποποιημένες δραστηριότητες εφοδιασμού. Άλλο ερώτημα, αφορά την ύπαρξη περιγραφών καθηκόντων για τα στελέχη εφοδιασμού.

 

Πέρα από τους ανθρώπινους πόρους, η υποδομή πρέπει να περιλαμβάνει κατάλληλους χώρους γραφείων, εξοπλισμό και προϋπολογισμό λειτουργίας. Ο προϋπολογισμός αυτός θα πρέπει να καλύπτει την εκπαίδευση και την ανάπτυξη των στελεχών. Επίσης, πρέπει να καλύπτονται τα ταξίδια, διότι η σωστή διαχείριση των σχέσεων με τους προμηθευτές απαιτεί από τα στελέχη του εφοδιασμού να επισκέπτονται τους προμηθευτές σε τακτά χρονικά διαστήματα.

 

Τα συστήματα πληροφοριακής τεχνολογίας

Σε περιπτώσεις που ο οργανισμός δεν διαθέτει μια εταιρική στρατηγική τεχνολογίας πληροφοριών η οποία επιβάλλει ένα συγκεκριμένο πληροφοριακό σύστημα εφοδιασμού, ενδέχεται να υπάρχει η δυνατότητα επιλογής λογισμικού τεχνολογίας πληροφοριών. Κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης της ανωτέρω επιλογής πρέπει να εξακριβωθούν τα ακόλουθα:

 

  • Τα υπό χρήση συστήματα.
  • Η μορφή του ολικού κύκλου παραγγελίας και πληρωμών.
  • Η χρήση τεχνολογιών εφοδιασμού (RFx, ηλεκτρονικές δημοπρασίες, ηλεκτρονικοί κατάλογοι).
  • Η αξιοποίηση του διαδικτύου.

 

Πολιτικές εφοδιασμού

Οι πολιτικές εφοδιασμού πρέπει να ευθυγραμμίζονται με τη στρατηγική της επιχείρησης. Πρέπει να είναι αποτυπωμένες σε γραπτή μορφή και να έχουν επικυρωθεί από την ανώτατη διοίκηση. Η αξιολόγηση της πολιτικής εφοδιασμού πρέπει να καλύπτει τα ακόλουθα θέματα:

 

  • Ύπαρξη πολιτικής και κατά πόσον αυτή έχει κοινοποιηθεί σε όλα τα εμπλεκόμενα στελέχη της επιχείρησης.
  • Πληρότητα της πολιτικής εφοδιασμού (επίπεδα εξουσιοδοτήσεων, καταμερισμός αρμοδιοτήτων, υποχρεώσεις συμμόρφωσης με τη νομοθεσία, έλεγχος και τήρηση διαδικασιών, θέματα επιχειρησιακής ηθικής, ασφάλεια πληροφοριών, εμπιστευτικότητα, περιβαλλοντικές και κοινωνικές παράμετροι).
  • Αποκέντρωση των δραστηριοτήτων εφοδιασμού σε τμήματα.
  • Βαθμός στον οποίο η καθιερωμένη πολιτική αγορών και εφοδιασμού ακολουθείται εντός της εταιρείας.

 

Ενδιαφέρον παρουσιάζει η πολιτική αποθεμάτων εξαιτίας της ύπαρξης πολλών ευκαιριών για βελτιώσεις (π.χ. «λιτά» αποθέματα). Η διερεύνηση της πληρότητας και της αποτελεσματικότητας της πολιτικής αποθεμάτων στοχεύει στον εντοπισμό περιοχών μελλοντικής βελτίωσης.

 

Διαδικασίες και τεχνικές εφοδιασμού

Οι διαδικασίες εφοδιασμού πρέπει να είναι γραπτές, τεκμηριωμένες και να έχουν γνωστοποιηθεί στους εμπλεκόμενους. Οι διαδικασίες πρέπει να είναι γραπτές, να καλύπτουν όλες τις δραστηριότητες, από τη διατύπωση ενός αιτήματος μέχρι την παράδοσή του στο χρήστη και να είναι διατυπωμένες με σαφήνεια και πληρότητα. Επιδίωξη της αξιολόγησης πρέπει να είναι ο εκσυγχρονισμός των διαδικασιών με σκοπό τη μείωση των περιττών δαπανών μέσω ανασχεδιασμού και εφαρμογής βελτιωμένων μεθόδων. Κατά την αξιολόγηση των διαδικασιών πρέπει να εξεταστούν τα εξής θέματα:

 

  • Ο βαθμός κατά τον οποίο οι διαδικασίες διευκολύνουν την εφαρμογή της πολιτικής εφοδιασμού και την επίτευξη των στόχων και παρέχουν επαρκή έλεγχο χωρίς να επιβάλουν άσκοπους περιορισμούς στα στελέχη εφοδιασμού και στους πελάτες.
  • Ο βαθμός εκσυγχρονισμού του εφοδιασμού με τη χρήση τεχνολογιών, όπως το e-sourcing.
  • Η καταλληλότητα των εντύπων που αφορούν την πρόσκληση ενδιαφέροντος, την υποβολή των προσφορών και την αξιολόγηση των προμηθευτών. Επίσης, πρέπει να εξεταστεί η καταλληλότητα των χρησιμοποιούμενων όρων των συμβάσεων.
  • Η ποιότητα και το εύρος των εργαλείων που χρησιμοποιεί ο εφοδιασμός, όπως η μεθοδολογία κοστολόγησης του κύκλου ζωής μιας εισροής, η έρευνα ικανοποίησης κρίσιμων προμηθευτών, η ανάλυση αξίας, οι μελέτες σχεδιασμού για τη μεγιστοποίηση της αξίας προς τον πελάτη, η μεθοδολογία ανάλυσης των αγορών εφοδιασμού, η ανάλυση δαπανών και η χρήση χαρτοφυλακίων εφοδιασμού.

 

c1d2e4be-6eab-4c4d-a4f6-a2f7fcb94551

 

Το έκθεμα 22.10 περιλαμβάνει χαρακτηριστικούς δείκτες απόδοσης της υποδομής του εφοδιασμού.

 

Έκθεμα 22.10: Δείκτες απόδοσης της υποδομής του εφοδιασμού

 

  • Ποσοστό των στόχων του εφοδιασμού που βασίζονται σε συγκεκριμένα στοιχεία της επιχειρησιακής στρατηγικής.
  • Ποσοστό των στόχων του εφοδιασμού που καθορίζονται με ποσοτικούς όρους.
  • Ποσοστό πελατών που κατανοούν τους στόχους του εφοδιασμού.
  • Δαπάνη εφοδιασμού από οριζόντιες ομάδες εφοδιασμού (εστίαση στους πελάτες όχι στο προϊόν).
  • Ποσοστό προσωπικού με σαφώς καθορισμένες περιγραφές εργασίας.
  • Ποσοστό δαπανών εφοδιασμού που διεκπεραιώνονται μέσω του πληροφοριακού συστήματος του εφοδιασμού (e-procurement).
  • Ποσοστό του προσωπικού που είναι πλήρως εκπαιδευμένο και συνδεδεμένο με το πληροφοριακό σύστημα του εφοδιασμού.
  • Ποσοστό στελεχών εφοδιασμού και άλλων χρηστών που απαντούν σωστά σε ερωτήσεις που περιέχονται στον κανονισμό εφοδιασμού της επιχείρησης.
  • Ποσοστό των αιτήσεων αγοράς και των παραγγελιών που παραβιάζουν τον κανονισμό προμηθειών.

 

Οι προμηθευτές

 

Η βάση των προμηθευτών είναι ένας σημαντικός πόρος του εφοδιασμού. Ο σχεδιασμός της περιλαμβάνει την περιοδική αναθεώρηση των ενεργών προμηθευτών για την εξασφάλιση τρεχουσών και μελλοντικών αναγκών, τον καθορισμό της κατάλληλης σχέσης με τους προμηθευτές και την εκλογίκευση του συνολικού αριθμού των προμηθευτών. Υπερβολικά μεγάλος αριθμός προμηθευτών δυσχεραίνει τη διαχείριση των σχέσεων, γι' αυτό οι διοικήσεις εφοδιασμού επιδιώκουν τη δραστική μείωση των προμηθευτών. Οι προμηθευτές πρέπει να υποβάλλονται σε προσεκτική αξιολόγηση συνεχώς, προκειμένου να διαπιστωθούν οι ικανότητες, η υποκίνηση και η απόδοσή τους.

 

Το αρχείο των αγοραζόμενων υλικών καθώς και άλλες πηγές πληροφοριών παρέχουν λεπτομέρειες σχετικά με τον αριθμό των προμηθευτών, τα είδη και τις δαπάνες. Για την αξιολόγηση οι περιοχές ενδιαφέροντος είναι:

 

  • Η συνολική δαπάνη και ποιος έχει την ευθύνη της.
  • Η ανάλυση της δαπάνης.
  • Ο αριθμός των ενεργών συμβάσεων και ο χρόνος ανανέωσής τους.
  • Τα χαρακτηριστικά των συμφωνιών επιπέδου εξυπηρέτησης (Service Level Agreements).
  • Οι κρίσιμες εισροές.
  • Οι κύριοι προμηθευτές.
  • Οι τρόποι πληρωμής (επιταγές, ηλεκτρονική κατάθεση, αγοραστικές κάρτες).

 

Η διαδικασία αξιολόγησης των προμηθευτών διαφοροποιείται ανάλογα με τον αριθμό των δυνητικών πηγών προμήθειας, τις πολιτικές της επιχείρησης, την κατηγορία των ειδών και το ύψος της δαπάνης . Εκτός από την αξιολόγηση κατά την αρχική επιλογή, οι προμηθευτές πρέπει να υποβάλλονται σε αξιολογήσεις σε τακτά χρονικά διαστήματα, προκειμένου να επιβεβαιώνονται οι αρχικές ικανότητές τους. Η αξιολόγηση μπορεί να είναι απλή (π.χ. έλεγχος οικονομικών στοιχείων) ή πολύ σύνθετη που περιλαμβάνει εξέταση των βιβλίων και ελέγχους στις εγκαταστάσεις του προμηθευτή σε τακτά χρονικά διαστήματα. Επίσης, μπορεί να εφαρμόζονται τεχνικές για την κατηγοριοποίηση των δαπανών και την εξακρίβωση της γνώμης των προμηθευτών για την αγοράστρια επιχείρηση. Τα παραπάνω στοιχεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση της στρατηγικής του εφοδιασμού σε ότι αφορά την προσέγγιση των πηγών προμήθειας από την διοίκηση.

 

Σε πρώτο στάδιο, κατά την αποτύπωση της παρούσας κατάστασης του προμηθευτή πρέπει να εξεταστούν:

 

  • Η συνολική δαπάνη.
  • Ο αριθμός των προμηθευτών.
  • Ο αριθμός των προμηθευτών ανά είδος και ανά κατηγορία.
  • Οι εκτελούμενες συμβάσεις.

 

Σε κάποιες κατηγορίες δαπανών, η διαχείριση μπορεί να αποδειχθεί αναποτελεσματική. Για παράδειγμα, στις δαπάνες ταξιδιών η επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιεί 25 διαφορετικά ταξιδιωτικά γραφεία, να μην έχει ενοποιήσει τις δαπάνες ενοικίασης αυτοκινήτων και διαμονής σε ξενοδοχεία και οι διαδικασίες να είναι ατελείς.

 

Σε άλλες κατηγορίες, η διαχείριση μπορεί να είναι ικανοποιητική. Για παράδειγμα, στις αγορές βασικών συστατικών της παραγωγής, μπορεί να υπάρχουν ενεργά προγράμματα στρατηγικής συνεργασίας και προγράμματα ανάπτυξης προμηθευτών. Ένα άλλο στοιχείο που θα πρέπει να ερευνάται είναι ο αριθμός των ενεργών συμβάσεων ανάθεσης λειτουργιών της επιχείρησης σε τρίτους (outsourcing). Η εξωτερική ανάθεση είναι διαδεδομένη σε επιχειρήσεις που θέλουν να επικεντρωθούν στις βασικές δραστηριότητές τους (core activities) και είναι μια περιοχή στην οποία ο εφοδιασμός πρέπει να έχει κυρίαρχο ρόλο.

 

HT GlobalizationSTEMTalent 504x504 150035Η αξιολόγηση της βάσης των προμηθευτών μπορεί να αναδείξει ευκαιρίες για εταιρικές συνεργασίες ή τον εφοδιασμό ορισμένων ειδών και υπηρεσιών μέσω διεθνών προμηθευτικών κοινοπραξιών. Προσεγγίσεις αυτής της μορφής αυξάνουν την διαπραγματευτική ισχύ και απελευθερώνουν χρόνο των στελεχών ώστε να επικεντρωθούν σε περισσότερο στρατηγικές πτυχές των δαπανών. Σε επόμενο στάδιο, πρέπει να αξιολογηθούν οι συμβάσεις και οι συμφωνίες για να εξακριβωθεί κατά πόσον προσφέρουν την πρέπουσα αξία σε σχέση με την καταβαλλόμενη δαπάνη.

 

Η αξιολόγηση απόδοσης του εφοδιασμού σε σχέση με τη βάση των προμηθευτών έχει σκοπό να εκτιμήσει την ποιότητα της διοίκησης εφοδιασμού και να εντοπίσει τυχόν αδυναμίες. Σε επόμενο στάδιο, η αξιολόγηση πρέπει να καταφύγει τους προμηθευτές και να εξετάσει τις απόψεις τους για τη διοίκηση του δικτύου εφοδιασμού από την επιχείρηση. Οι προμηθευτές αποτελούν πηγές παροχής ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Είναι σημαντικό να βελτιωθεί το δίκτυο εφοδιασμού με την συνδρομή των προμηθευτών. Για την αποτελεσματικότερη διοίκηση της βάσης των προμηθευτών απαιτείται συστηματική ανάλυση δαπανών.

 

Ένα άλλο ενδιαφέρον θέμα είναι ο τρόπος διαχείρισης των προμηθευτών. Η αξιολόγηση μπορεί να περιλαμβάνει τη διαχείριση των συμβάσεων, τη συνεχή αξιολόγηση των ενεργών προμηθευτών (vendor rating) και τα προγράμματα ανάπτυξής τους. Κατά περίπτωση, συμπεριλαμβάνονται οι διαδικασίες ελέγχου της οικονομικής κατάστασης, της ποιότητας, της παραγωγικής ικανότητας, της δυναμικότητας των προμηθευτών και του εντοπισμού νέων προμηθευτών. Αντιπροσωπευτικοί δείκτες απόδοσης που εκτιμούν την ποιότητα της διοίκησης της βάσης των προμηθευτών περιγράφονται στο έκθεμα 22.11.

 

Έκθεμα 22.11: Δείκτες απόδοσης της βάσης των προμηθευτών

 

  • Αριθμός ενεργών προμηθευτών ανά κατηγορία ειδών αγοράς (κρίσιμα, κερδοφόρα, επίφοβα, κοινά).
  • Ποσοστό της δαπάνης εφοδιασμού σε πιστοποιημένους προμηθευτές (π.χ. ISO 9000).
  • Ποσοστό συνολικής δαπάνης στο:

- άνω 10% των προμηθευτών (σύμφωνα με την αξία αγορών)
- άνω 20% των προμηθευτών (σύμφωνα με την αξία αγορών)
- άνω 30% των προμηθευτών (σύμφωνα με την αξία αγορών).

  • Μέσος όρος δαπάνης ανά ενεργό προμηθευτή:

- Συνολική δαπάνη / αριθμός ενεργών προμηθευτών.

  • Μέσος όρος παραγγελιών ανά ενεργό προμηθευτή:

- Συνολικός αριθμός παραγγελιών / αριθμός ενεργών προμηθευτών.

  • Έρευνα για νέους προμηθευτές:

 - Δαπάνη σε νέους προμηθευτές / συνολική δαπάνη.

  • Πραγματοποίηση δεσμεύσεων σε «εταιρικούς συνεργάτες»:

- Πραγματική δαπάνη σε «συνεργάτες» / δεσμεύσεις για αγορές από «συνεργάτες».

  • Ποσοστό κρίσιμων προμηθευτών που είναι ενεργοί σε διαδικασίες σχεδιασμού νέων προϊόντων και προδιαγραφών της επιχείρησης.
  • Ποσοστό κρίσιμων προμηθευτών που υπέστησαν ελέγχους τους προηγούμενους 12 μήνες.
  • Ποσοστό περιπτώσεων όπου οι έλεγχοι και οι επιθεωρήσεις σε προμηθευτές κατέληξαν σε δραστηριότητες ανάπτυξης των προμηθευτών.
  • Ποσοστό προμηθευτών με τους οποίους διεξάγονται συναλλαγές μέσω του διαδικτύου τουλάχιστον μια φορά κάθε μήνα.
  • Ποσοστό κύριων προμηθευτών με τους οποίους υπάρχει επικοινωνία μέσω EDI και συμμετέχουν σε κοινές δραστηριότητες προγραμματισμού ζήτησης.
  • Ποσοστό προμηθευτών που προσφέρουν αποθέματα «επί παρακαταθήκη» (consignment stocks).

 

Πηγή: Διοίκηση Εφοδιασμού, Λάμπρος Λάιος, Πειραιάς 2010

Περισσότερα σε αυτή την κατηγορία: