Demand Planning: H Ανάγκη Διατμηματικής Συνεργασίας

Η διαδικασία προγραμματισμού της ζήτησης είναι διαρκής και απαιτείται η συνεχής αξιολόγηση των επιδόσεων.

Βασικός στόχος της αξιολόγησης είναι ο έλεγχος τόσο της ποιότητας των προβλέψεων όσο και της συνολικής διαδικασίας προγραμματισμού. Ειδικότερα, η ποιότητα των προβλέψεων σχετίζεται κυρίως με την ακρίβεια και τις αποκλίσεις από την πραγματική ζήτηση. Από την άλλη πλευρά, ο έλεγχος της συνολικής διαδικασίας προγραμματισμού της ζήτησης έγκειται στην αξιολόγηση των στελεχών με βάση την ποιότητα της συμμετοχής τους και της συνεισφοράς τους στη διαδικασία προγραμματισμού.

 

Γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι η αξιοπιστία των προβλέψεων και της διαδικασίας προγραμματισμού της ζήτησης μπορεί να βελτιωθεί θεαματικά μέσα από την κατανόηση των αιτίων που ενδεχομένως οδήγησαν σε μεγάλα σφάλματα ή λανθασμένες εκτιμήσεις. Επίσης, με τη συνεχή βελτίωση των προβλέψεων, δίνεται η δυνατότητα στην επιχείρηση να κάνει διορθωτικές κινήσεις και να πάρει αποφάσεις που θα αυξήσουν την αποδοτικότητα και την ανταγωνιστικότητά της (π.χ. μείωση των αποθεμάτων).

 

Οι δείκτες που αξιολογούν την ακρίβεια των προβλέψεων (π.χ. απόκλιση της πραγματικής ζήτησης με βάση τις παραγγελίες πελατών σε σύγκριση με τις προβλέψεις της αντίστοιχης χρονικής περιόδου) θα περιγραφούν αναλυτικά σε επόμενο άρθρο. Σε κάθε περίπτωση, ο τρόπος υπολογισμού των δεικτών πρέπει να είναι τυποποιημένος και αποδεκτός από όλους τους εμπλεκόμενους. Πρέπει επίσης να είναι διαθέσιμα όλα τα δεδομένα των χρονοσειρών που απαιτούνται για την εξαγωγή και την άθροισή τους στα διάφορα επίπεδα ενοποίησης (π.χ. όλα τα προϊόντα, όλες οι περιοχές, όλα τα δοχεία χρόνου). Ταυτόχρονα, θα πρέπει να επιλέγεται το κατάλληλο επίπεδο συλλογής στοιχείων και ακρίβειας για τη μέτρηση των δεικτών. Για παράδειγμα, εάν ο δείκτης μέτρησης της ακρίβειας της πρόβλεψης σχετίζεται με τη λειτουργία των Lοgistics σε μια περιοχή, το επίπεδο μέτρησης θα πρέπει να είναι η ποσότητα πωλήσεων ανά περιοχή και ανά προϊόν και όχι η ποσότητα πωλήσεων ανά πελάτη και ανά αντικείμενο. Με αντίστοιχο τρόπο ελέγχεται και η ποιότητα της συνεισφοράς των εμπλεκομένων στη διαδικασία προγραμματισμού της ζήτησης. Για παράδειγμα, ελέγχεται η μέση εκατοστιαία απόκλιση της αρχικής πρόβλεψης που βασίστηκε στην κρίση των στελεχών με το αντίστοιχο ποσοστό απόκλισης της προκαταρκτικής στατιστικής πρόβλεψης.

 

Ανάγκη διατμηματικής συνεργασίας

Βάση για την επιτυχία του προγραμματισμού της ζήτησης αποτελεί η συνεργασία. Η υιοθέτηση διαδικασιών συνεργασίας φέρνει σε επαφή όλα τα τμήματα που εμπλέκονται μέσω της δημιουργίας ανοικτών γραμμών επικοινωνίας και ισότιμης πρόσβασης σε αξιόπιστη πληροφόρηση. Ως εκ τούτου, η διαδικασία προγραμματισμού πρέπει απαραιτήτως να περιλαμβάνει διατμηματικές ομάδες, όπου το τμήμα του εφοδιασμού μπορεί να εντοπίσει αρκετές περιοχές μείωσης κόστους και να βελτιώσει την απόδοση της αλυσίδας εφοδιασμού. Ανάλογα με την περίπτωση, η ομάδα μπορεί να περιλαμβάνει στελέχη από τις πωλήσεις, το μάρκετινγκ, την παραγωγή, τον εφοδιασμό και τη μηχανοργάνωση. Η ομάδα θα πρέπει να κατανοήσει όλες τις παραμέτρους που συμβάλλουν στην ικανοποίηση των πελατών. Η ομάδα πρέπει επίσης να κατανοήσει το ολικό κόστος παράδοσης των προϊόντων (π.χ. άμεσο κόστος, κόστος αποθέματος, κόστος εξυπηρέτησης και κόστος διεκπεραίωσης πληρωμών).

 

shutterstock 98459903 

 

Στόχος της διοίκησης της ζήτησης είναι η εξάλειψη ή η μείωση της αβεβαιότητας, η οποία αυξάνει το ολικό κόστος παράδοσης των προϊόντων. Αν και δεν είναι δυνατόν να εξαλειφθεί ένα μέρος της αβεβαιότητας (κυρίως αυτό που οφείλεται στη διακύμανση της ζήτησης των πελατών), μεγάλο μέρος αυτής δημιουργείται από δραστηριότητες εντός της αλυσίδας εφοδιασμού (π.χ. μεταβαλλόμενη δυναμικότητα του δικτύου διανομών και αβέβαιοι χρόνοι παραδόσεων). Επίσης, ο εφοδιασμός έχει μεγάλο μέρος της ευθύνης για την παροχή εξυπηρέτησης στους πελάτες (π.χ. επίπεδα αποθεμάτων, πληρότητα παραγγελιών και εμπρόθεσμες παραδόσεις). Ως εκ τούτου το τμήμα εφοδιασμού πρέπει να συνεργάζεται στενά με τα τμήματα μάρκετινγκ και πωλήσεων, ώστε να διασφαλίζουν την ομαλή υλοποίηση των προγραμμάτων ζήτησης.

 

Η εφαρμογή της διαδικασίας προγραμματισμού και διοίκησης της ζήτησης μπορεί να συναντήσει διάφορες δυσκολίες που οφείλονται συνήθως στη λειτουργική πολυπλοκότητα, σε τεχνολογικά εμπόδια και σε οργανωτικές δυσκολίες.

 

Λειτουργική πολυπλοκότητα - Ενίοτε το πλήθος των προϊόντων και η πολυπλοκότητά τους είναι δυνατόν να δημιουργήσουν προβλήματα. Προβλήματα επίσης μπορεί να προκαλέσει ο αριθμός των προμηθευτών που συνεργάζεται με μια επιχείρηση, ο οποίος εξαρτάται για παράδειγμα από τον αριθμό των κρίσιμων ειδών ή τον αριθμό των ειδών για τα οποία εφαρμόζονται διαδικασίες J.I.T. Η στενή συνεργασία με τους κρίσιμους προμηθευτές επιτρέπει τη διατήρηση ενός προγράμματος εφοδιασμού που διαθέτει ευελιξία και ανταποκρίνεται στις αλλαγές που προέρχονται από τη διακύμανση της ζήτησης. Ωστόσο, ακόμα και σε ένα ισορροπημένο πρόγραμμα ζήτησης και εφοδιασμού δεν είναι δυνατόν να μην υπάρξουν ελλείψεις ή διακοπές στον εφοδιασμό. Σε αυτήν την περίπτωση στόχος θα πρέπει να είναι η διατήρηση της ισορροπίας και η δημιουργία εναλλακτικών συμβιβαστικών λύσεων.

 

Τεχνολογικά εμπόδια – Σε πολλές περιπτώσεις τα πληροφοριακά συστήματα μηχανοργάνωσης και διοίκησης που χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις δεν ευνοούν ή δεν επιτρέπουν τη διαχείριση και την αποθήκευση των δεδομένων σε μια κεντρική βάση πληροφοριών. Αποτέλεσμα είναι η δημιουργία πολλαπλών και διάσπαρτων βάσεων δεδομένων ή και η ελλιπής επικοινωνία μεταξύ διαφορετικών πληροφοριακών συστημάτων και συστημάτων διαχείρισης δεδομένων εντός της επιχείρησης, η οποία δυσχεραίνει τόσο τη συλλογή στοιχείων, όσο και την ανάλυσή τους. Ασυμβατότητες επίσης υπάρχουν μεταξύ των στοιχείων που αποστέλλονται από το σύστημα ενός προμηθευτή και αυτών που τηρούνται εσωτερικά στην επιχείρηση.

 

shutterstock 98333363 

 

Οργανωτικές δυσκολίες – Πολλές φορές εγείρονται ζητήματα αποδοχής του προγράμματος ζήτησης από τον εφοδιασμό. Η αντιμετώπιση των οργανωτικών δυσκολιών έγκειται στην εφαρμογή διαδικασιών που εμπιστεύονται τα στελέχη και οι οποίες ενδυναμώνουν την υπευθυνότητά τους. Αυτές οι διαδικασίες πρέπει να είναι συναινετικές, με τη συμμετοχή όλων των εμπλεκομένων από την πλευρά της ζήτησης, την πλευρά του εφοδιασμού και από τη πλευρά της διοίκησης. Ειδικότερα, μπορεί να ειπωθεί από τα στελέχη του εφοδιασμού είτε ότι το πρόγραμμα ζήτησης δεν είναι ρεαλιστικό (π.χ. ότι υπάρχουν ελλείψεις σε κάποια προϊόντα ή παραγωγή προϊόντων που θα μείνουν αδιάθετα), είτε ότι μπορεί να γίνει πιο οικονομικό αν υιοθετηθεί ένα διαφορετικό μίγμα προϊόντων. Επίσης, πολλές φορές οι βραχυπρόθεσμες αλλαγές στη ζήτηση κάποιων προϊόντων μπορεί να καθιστούν ιδιαίτερα δαπανηρό ή και ασύμφορο τον εφοδιασμό τους. Σε κάθε μια από τις παραπάνω περιπτώσεις, θα πρέπει να προσαρμοστεί ανάλογα το πρόγραμμα της ζήτησης στις δυνατότητες του εφοδιασμού.

 

Πηγή: Διοίκηση Εφοδιασμού, Λάμπρος Λάιος, Πειραιάς 2010

Περισσότερα σε αυτή την κατηγορία: