Από τον κόκκο καφέ στην κούπα καφέ: SCM στα Starbucks

Με τα λειτουργικά κόστη να αυξάνονται και τις πωλήσεις να μειώνονται, ο παγκόσμιος προμηθευτής καφέ υιοθέτησε ένα σχέδιο – τριών σημείων για να βελτιώσει την απόδοση της αλυσίδας εφοδιασμού, να μειώσει τα κόστη και να προετοιμαστεί καλύτερα για το μέλλον.

Χρειάζεται μια πολύ καλά διαχειριζόμενη αλυσίδα εφοδιασμού για να διασφαλιστεί ότι ένας barista ρίχνει καλά τον καφέ σε μια κούπα. Αυτό συμβαίνει επειδή το ταξίδι από τον κόκκο καφέ στην κούπα είναι αρκετά περίπλοκο.

 

Ο καφές και τα υπόλοιπα εμπορεύματα πρέπει να προέρχονται από όλο τον κόσμο και μετά να παραδίδονται με επιτυχία στα 16,700 καταστήματα της εταιρείας Starbucks ανά την υφήλιο, για να σερβιριστούν οι 50 εκατομμύρια πελάτες της εταιρείας σε 51 χώρες κάθε εβδομάδα.

 

Όμως το 2008, η εταιρεία δεν ήταν σίγουρη ότι η εφοδιαστική της αλυσίδα πετύχαινε τους στόχους. Ένα στοιχείο που αποδείκνυε ότι τα πράγματα δεν πήγαιναν καλά ήταν ότι τα λειτουργικά έξοδα της επιχείρησης αυξάνονταν παρόλο που οι πωλήσεις παρέμεναν σταθερές.16311586215 66e4d796c6 o-e1440091067265 Για παράδειγμα, μεταξύ Οκτωβρίου 2007 και Οκτωβρίου 2008, τα έξοδα της αλυσίδας εφοδιασμού στις ΗΠΑ αυξήθηκαν από 750 εκατομμύρια δολάρια σε 825 εκατομμύρια δολάρια, ενώ οι πωλήσεις για τα καταστήματα των ΗΠΑ που ήταν ανοιχτά για περισσότερο από ένα έτος έπεσαν κατά 10% κατά τη διάρκεια της ίδιας περιόδου.

 

Εν μέρει, τα Starbucks ήταν θύμα της ίδιας τους της επιτυχίας. Αφού η εταιρεία άνοιγε καταστήματα σε όλο τον κόσμο με πολύ γρήγορο ρυθμό, η εφοδιαστική αλυσίδα έπρεπε να επικεντρωθεί στο να συμβαδίσει με αυτήν την γρήγορη «εξάπλωση». «Μεγαλώναμε τόσο γρήγορα που δεν κάναμε καλά τη δουλειά μας σχετικά με τη θέσπιση σωστών βάσεων στην εφοδιαστική μας αλυσίδα» λέει ο Peter D. Gibbons, Executive Vice President of Global Supply Chain Operations. Ως αποτέλεσμα αυτού ήταν να αυξηθούν τα κόστη της αλυσίδας εφοδιασμού – τα λειτουργικά κόστη – απότομα.

 

Για να συγκρατηθούν αυτά τα κόστη και να επιτευχθεί μια ισορροπία μεταξύ των δαπανών και της απόδοσης, τα Starbucks έπρεπε να κάνουν σημαντικές αλλαγές στις λειτουργίες τους. Παρακάτω θα διαβάσετε τα βήματα που ακολούθησε ο Gibbons και οι συνάδελφοί του και τα αποτελέσματα που πέτυχαν.

 

Για να αναδιαμορφώσει την αλυσίδα εφοδιασμού της η εταιρεία Starbucks καθιέρωσε τρία σημαντικά στοιχεία:

 

  1. Αναδιοργάνωση της αλυσίδας εφοδιασμού
  2. Μείωση των δαπανών εξυπηρέτησης των καταστημάτων και καλύτερη εκτέλεση
  3. Θέσπιση των θεμελίων για τις μελλοντικές δυνατότητες της εφοδιαστικής αλυσίδας

 

Ένα σχέδιο για ανασύνταξη

Η μεταμόρφωση της εφοδιαστικής αλυσίδας των Starbucks είχε την υποστήριξη από την κορυφή. Το 2008, ο Πρόεδρος και Chief Executive Officer, Howard Schultz ανέθεσε στον Gibbons ο οποίος τότε ήταν Senior Vice President of Global Manufacturing Operations, τη διαχείριση της αλυσίδας εφοδιασμού της εταιρείας. Αυτός ήταν ένας ρόλος αρκετά γνωστός για τον Gibbons. Πριν να ενταχθεί στην ομάδα των στελεχών της Starbucks, το 2007 ήταν Vice President of Supply Chain στην εταιρεία The Glidden Co., μια θυγατρική της ICI Americas Inc.

 

Τα δύο πρώτα πράγματα που επεχείρησε να κάνει ο Gibbons από τη νέα του θέση ήταν να αξιολογήσει πόσο καλά η εφοδιαστική αλυσίδα εξυπηρετούσε τα καταστήματα και να ανακαλύψει από πού έρχονταν οι δαπάνες. Σύντομα έμαθε ότι μόνο οι λιγότερες από τις μισές παραδόσεις έφταναν εγκαίρως στα καταστήματα. «Με μια γρήγορη διάγνωση που έκανα, αντιλήφθηκα ότι δεν δώσαμε αρκετή προσοχή στο πόσο καλά προσφέραμε τις υπηρεσίες μας στα ίδια μας τα καταστήματα» αναπολεί. Μετά από αυτήν την εκτίμηση, ο Gibbons ξεκίνησε να επισκέπτεται τα καταστήματα λιανικής για να διαπιστώσει από κοντά την κατάσταση και να λάβει ενημέρωση από τους ίδιους τους υπαλλήλους. «Οι επισκέψεις γίνονταν για να διαβεβαιώσω ότι η εφοδιαστική μας αλυσίδα μπορούσε να βελτιωθεί σημαντικά» εξηγεί. «Οι καλύτεροι άνθρωποι που θα μπορούσαν να κρίνουν αν χρειάζεται αλλαγή είναι εκείνοι οι οποίοι έρχονται σε επαφή με τους πελάτες της επιχείρησής μας».

 

Μια ανάλυση δαπανών αποκάλυψε υπερβολικές δαπάνες που γίνονταν σε outsourcing: 65 με 70% των λειτουργικών εξόδων της εφοδιαστικής αλυσίδας των Starbucks αφορούσαν σε συμφωνίες ανάθεσης δραστηριοτήτων σε τρίτους όσον αφορά στις μεταφορές, στα third-party logistics και στα συμβόλαια παραγωγής. Η ανάθεση δραστηριοτήτων σε τρίτους χρησιμοποιείτο για τη διευκόλυνση της ραγδαίας εξάπλωσης της αλυσίδας εφοδιασμού προκειμένου να συμβαδίσει με το άνοιγμα των νέων καταστημάτων, όμως η ανάθεση αυτή επίσης οδήγησε σε σημαντικούς πληθωρισμούς κόστους» όπως παρατηρεί ο Gibbons.

 

Σε απάντηση αυτών των διαπιστώσεων, ο Gibbons και η ομάδα του δημιούργησε ένα σχέδιο αναδιαμόρφωσης της αλυσίδας εφοδιασμού που βασιζόταν σε τρία βήματα και το παρουσίασε στο διοικητικό συμβούλιο της Starbucks. Με αυτό το σχέδιο, η εταιρεία θα αναγνώριζε αρχικά την αλυσίδα εφοδιασμού της, θα απλοποιούσε τη δομή της και να προσδιόριζε πιο ξεκάθαρα τους λειτουργικούς της ρόλους. Έπειτα, τα Starbucks θα επικεντρώνονταν στη μείωση των δαπανών εξυπηρέτησης των καταστημάτων ενώ θα βελτίωναν την εκτέλεση των καθημερινών εργασιών της αλυσίδας εφοδιασμού τους. Όταν αυτές οι αρχές της αλυσίδας εφοδιασμού τίθεντο υπό έλεγχο, η εταιρεία μπορούσε να θέσει τα θεμέλια για βελτιωμένες δυνατότητες της αλυσίδας εφοδιασμού για το μέλλον.

 

Τα Starbucks και οι αριθμοί

Έδρα: Seattle, Washington, ΗΠΑ

 

Συνολικά καθαρά κέρδη 2009: 9,7 δισεκατομμύρια $

 

Υπάλληλοι: 142,000 παγκοσμίως (μέχρι το Σεπτέμβρη του 2009)

 

Εργοστάσια:

  • 5 ιδιόκτητα εργοστάσια επεξεργασίας καφέ (Nevada, Pennsylvania, South Carolina, Washington, Netherlands)
  • 24 συνιδιοκτησίες σε ΗΠΑ, Καναδά, Ευρώπη, Ασία και Λατινική Αμερική
  • 1 εργοστάσιο επεξεργασίας τσαγιού (Portland, Oregon ΗΠΑ)

 

Διανομή:

  • 9 περιφερειακά κέντρα διανομής
  • 48 κεντρικά κέντρα διανομής
  • 6 αποθήκες πράσινου καφέ

 

Απλοποιώντας τα πολύπλοκα

Το πρώτο βήμα του σχεδίου αναδιαμόρφωσης με το οποίο θα γινόταν η αναδιοργάνωση της εφοδιαστικής αλυσίδας των Starbucks, έγινε στα τέλη του 2008. Σύμφωνα με τον Gibbons, αυτό περιλάμβανε μια πολύπλοκη δομή και την απλοποίησή της σε σημείο που η κάθε υπαλληλική θέση εργασίας να αφορά σε τέσσερις βασικές λειτουργίες του supply chain: σχεδιασμός, προμήθεια, δημιουργία και παράδοση. Για παράδειγμα, οποιοσδήποτε εμπλεκόταν στο σχεδιασμό – ανεξάρτητα αν ήταν σχεδιασμός παραγωγής, σχεδιασμός ανεφοδιασμού ή σχεδιασμός λανσαρίσματος νέων προϊόντων – τοποθετήθηκε στην ομάδα σχεδιασμού. Οι δραστηριότητες που αφορούσαν στις προμήθειες χωρίστηκαν σε δύο ομάδες: στις προμήθειες καφέ και σε όλες τις άλλες προμήθειες (τα Starbucks ξοδεύουν 600 εκατομμύρια $ για καφέ κάθε χρόνο ενώ για αγορές άλλων προϊόντων, όπως είναι τα γαλακτοκομικά προϊόντα, τα συνοδευτικά του καφέ, τον εξοπλισμό των καταστημάτων και τα αναλώσιμα ξοδεύουν 2,5 εκατομμύρια ετησίως). Όλη η παραγωγή, ανεξάρτητα από το εάν γίνεται εσωτερικά ή με ανάθεση βάσει συμβολαίου σε κατασκευαστές, ανατέθηκε στο τμήμα «δημιουργίας». Και τελικά, όλο το υπαλληλικό προσωπικό που εργαζόταν στις μεταφορές, τις διανομές και την εξυπηρέτηση των πελατών ονομάστηκε ομάδα «παράδοσης».

 

starbucksΑφού αναδιοργανώθηκε η λειτουργία του τμήματος εφοδιασμού, τα διάφορα τμήματα έστρεψαν την προσοχή τους στο δεύτερο στοιχείο της αναδιαμόρφωσης της αλυσίδας εφοδιασμού: μείωση του κόστους και βελτίωση της αποδοτικότητας. Ως μέρος αυτής της προσπάθειας το τμήμα προμηθειών εργάστηκε επάνω στον προσδιορισμό των στοιχείων κόστους που πίεζαν τις τιμές για αύξηση.

«Έπρεπε να καταλάβουμε τις συμβάσεις που είχαμε υπογράψει, τις τιμές που πληρώναμε και τα κόστη μεταφορών και γι' αυτό το λόγο ξεκινήσαμε να αναλύουμε τα συστατικά κι όχι μονάχα την τιμή βάσει της οποίας προμηθευόμαστε» λέει ο Gibbons. «Οικοδομούμε πιο αποτελεσματικά μοντέλα κόστους τα οποία περιλαμβάνουν στοιχεία συγκριτικής αξιολόγησης και διαδικασίες, πράγματα τα οποία δείχνουν ότι μπορούμε να διαπραγματευτούμε για καλύτερες τιμές».

 

Στο μεταξύ το τμήμα παραγωγής ανέπτυξε ένα πιο αποτελεσματικό μοντέλο για την παράδοση κόκκων καφέ στα εργοστάσια επεξεργασίας καφέ της, με στόχο την παραγωγή στην περιοχή στην οποία πωλείται το προϊόν. Τα Starbucks ήδη είχαν στην ιδιοκτησία τους τρία εργοστάσια καφέ στις ΗΠΑ, στην Ουάσιγκτον, στην Νεβάδα και στην Πενσυλβάνια. Το 2009 η εταιρεία απέκτησε ένα ακόμα εργοστάσιο στις ΗΠΑ, στη Νότια Καρολίνα. Τα προνόμια αυτής της πολιτικής έγιναν γρήγορα φανερά. Η περιφερειοποίηση της παραγωγής του καφέ επέτρεψε στα Starbucks να μειώσουν τα κόστη μεταφορών και τους χρόνους παράδοσης, λέει ο Gibbons. Επιπρόσθετα, όταν ξεκίνησε τη λειτουργία του το νέο εργοστάσιο, όλα τα εργοστάσια καφέ στις ΗΠΑ μπόρεσαν να αλλάξουν τις ημέρες λειτουργίας τους από επτά σε πέντε.

 

Εκτός από τα τέσσερα εργοστάσια που ανήκουν στην εταιρεία στις ΗΠΑ, τα Starbucks επίσης λειτουργούν ένα εργοστάσιο στην Ολλανδία και ένα εργοστάσιο επεξεργασίας τσαγιού στο Όρεγκον. Η εταιρεία επίσης στηρίζεται και σε 24 συμπαραγωγούς οι οποίοι βρίσκονται σε Ευρώπη, Ασία, Λατινική Αμερική και Καναδά.

 

Παρόλο που η παραγωγή εξαπλώθηκε αρκετά, οι μεταφορές, οι διανομές και τα logistics αύξησαν τα λειτουργικά κόστη επειδή η εταιρεία μεταφέρει τόσα πολλά διαφορετικά προϊόντα σε όλο τον κόσμο. Το να τεθεί αυτό σε έλεγχο ήταν μια πρόκληση για το τμήμα εφοδιασμού της εταιρείας.

 

Είτε ο καφές είναι από την Αφρική είτε αποτελεί εμπόρευμα προερχόμενο από την Κίνα, και τα δύο αποτελούν κομμάτι των logistics, των συνδυασμένων κινήσεων των εισερχόμενων και εξερχόμενων εμπορευμάτων, ισχυρίζεται ο Gibbons. Πρόκειται για μεγάλη υπόθεση καθώς ξοδεύονται τόσα πολλά εκεί ενώ οι υπηρεσίες που παρέχουμε εξαρτώνται από αυτό. «Με παραδόσεις που κυμαίνονται μεταξύ των 70.000 και των 80.000 ανά εβδομάδα συν των εισερχόμενων στα Starbucks παραδόσεων από όλο τον κόσμο, θέλουμε να διαχειριστούμε τα logistics μας με ένα σύστημα».

 

Ένας κόσμος, ένα σύστημα logistics

Η δημιουργία ενός παγκόσμιου συστήματος logistics ήταν σημαντικό για τα Starbucks εξαιτίας των απομακρυσμένων σημείων της αλυσίδας εφοδιασμού τους. Η εταιρεία γενικά μεταφέρει κόκκους καφέ από τη Λατινική Αμερική, την Αφρική και την Ασία στις ΗΠΑ και την Ευρώπη μέσα σε ειδικά δοχεία/φορτωτικές (ocean containers). Από το λιμάνι εισόδου, οι πράσινοι κι άψητοι κόκκοι καφέ μεταφέρονται με φορτηγό σε έξι χώρους αποθήκευσης, είτε στο εργοστάσιο επεξεργασίας ή κάπου αλλού.Coffee Berries-720x480Αφού ψηθούν και συσκευαστούν οι κόκκοι του καφέ, το ολοκληρωμένο προϊόν μεταφέρεται στα περιφερειακά κέντρα διανομής, η έκταση των οποίων ποικίλει από τα 200.000 μέχρι τα 300.000 τ.μ. Στα Starbucks ανήκουν 5 περιφερειακά κέντρα διανομής στις ΗΠΑ. Τα τρία είναι ιδιοκτησία της ίδιας της εταιρείας και τα υπόλοιπα δύο λειτουργούν υπό την ευθύνη εταιρειών 3PL. Έχουν επίσης δύο κέντρα διανομής στην Ευρώπη κι άλλα δύο στην Ασία, τα οποία επίσης λειτουργούν υπό την ευθύνη εταιρειών 3PL. Ο καφές είναι το μόνο από τα πολλά προϊόντα που φυλάσσεται σε αυτές τις αποθήκες. Επίσης, διαχειρίζονται κι άλλα εμπορεύματα τα οποία είναι απαραίτητα στην πώληση των καταστημάτων λιανικής των Starbucks – όλα τα αγαθά π.χ. από έπιπλα μέχρι τα σιρόπια για τον καφέ cappuccino.

 

Ανάλογα με την τοποθεσία, τα καταστήματα προμηθεύονται είτε από τα περιφερειακά κέντρα διανομής είτε από μικρότερες αποθήκες οι οποίες ονομάζονται κεντρικά σημεία διανομής. Τα Starbucks χρησιμοποιούν 33 τέτοια κεντρικά σημεία διανομής στις ΗΠΑ, 7 στην Ασία και την περιοχή του Ειρηνικού, 5 στον Καναδά και 3 στην Ευρώπη. Όλα εκτός από ένα διοικούνται από εταιρείες 3PL. Αυτά τα κεντρικά σημεία διανομής μεταφέρουν προϊόντα γάλακτος, συνοδευτικά του καφέ αλλά και αναλώσιμα υλικά γραφείου κ.α. όπως είναι οι πετσέτες και τα φλιτζάνια. Συνδυάζουν τον καφέ με τα άλλα αυτά αγαθά προκειμένου να πραγματοποιούνται συχνές παραδόσεις μέσω στόλου φορτηγών στα καταστήματα λιανικής των Starbucks.

 

Αφού τα κόστη παράδοσης κι εκτέλεσης των παραγγελιών είναι συνυφασμένα, ο Gibbons και η ομάδα του αποφάσισαν να βελτιώσουν και τα δύο. Ένα από τα πρώτα βήματα που έκαναν ήταν να δημιουργήσουν έναν παγκόσμιο χάρτη εξόδων μεταφοράς για τα Starbucks – ένα δύσκολο εγχείρημα αφού περιλάμβανε τη συγκέντρωση όλων των εξόδων της εφοδιαστικής αλυσίδας ανά περιοχή κι ανά πελάτη, διατείνεται ο Gibbons. Η ανάλυση αυτών των εξόδων επέτρεψε στα Starbucks να ξεψαχνίσουν τους μεταφορείς τους, διατηρώντας συνεργασία μονάχα με αυτούς οι οποίοι παρείχαν το υψηλότερο επίπεδο υπηρεσίας.

 

starbucks behind the scenes infographics 1

 

Η ομάδα των logistics επίσης συναντήθηκε με τα στελέχη των εταιρειών 3PL και αναθεώρησε την παραγωγικότητα και τις τιμές που αναφέρονταν στις συμβάσεις. Για να βοηθηθεί η διαδικασία αναθεώρησης, η ομάδα δημιούργησε εβδομαδιαίους δείκτες για την μέτρηση των πωλήσεων. «Υπάρχουν ξεκάθαρες μετρήσεις υπηρεσιών, ξεκάθαρες μετρήσεις κόστους και ξεκάθαρες μετρήσεις παραγωγικότητας, κάτι που συμφωνήθηκε μεταξύ των συνεργατών μας» λέει ο Gibbons.

 

Οι εκτιμήσεις των δεικτών μέτρησης για την απόδοση των εταιρειών 3PL βασίζονταν σε ένα πολύ απλό σύστημα, το οποίο χρησιμοποιούσε μονάχα δύο αριθμούς: το 0 και το 1. Για παράδειγμα, αν ένα πωλητής πουλούσε ένα προϊόν λάμβανε "1" για αυτή του τη δραστηριότητα ενώ αν σε μια παράδοση έλειπε έστω και μία παλέτα, η εταιρεία 3PL έλαβε ως σκορ "0". Ως μέρος των κινήτρων που περιλάμβαναν τους δείκτες μέτρησης, τα Starbucks επίσης ξεκίνησαν να διατηρούν στοιχεία για τις προσφερόμενες υπηρεσίες ανά κατάστημα, τις γραμμές παράδοσης και τις μονάδες προϊόντος στην αποθήκη που είναι διαθέσιμες για τους συνεργάτες της αλυσίδας εφοδιασμού. «Οι δείκτες μέτρησης και ο εβδομαδιαίος ρυθμός (για τον έλεγχο των δεικτών μέτρησης) διασφάλισαν την διαφάνεια την οποία θα πρέπει να φροντίζουμε να τηρούμε στη διαδικασία βελτίωσης της βάσης εξόδων ενώ ταυτόχρονα θα πρέπει να επικεντρωνόμαστε στη φροντίδα των ανθρώπων μας και των υπηρεσιών που προσφέρουμε στους πελάτες μας» σημειώνει ο Gibbons.

 

Παρόλο που τα Starbucks διαθέτουν ένα σχέδιο μετρήσεων για την αξιολόγηση της απόδοσης της αλυσίδας εφοδιασμού, επικεντρώνεται σε τέσσερις υψηλού επιπέδου κατηγορίες για τη δημιουργία σταθερότητας και ισορροπίας σε ολόκληρη την εφοδιαστική της αλυσίδα σε παγκόσμιο επίπεδο: ασφάλεια στις λειτουργίες, μέτρηση υπηρεσιών των μεμονωμένων παραδόσεων και βαθμούς εκπλήρωσης παραγγελιών, ολικά κόστη της εφοδιαστικής αλυσίδας και εξοικονομήσεις κόστους της εταιρείας. Το τελευταίο αναφέρεται σε εξοικονομήσεις κόστους που προέρχονται από περιοχές εκτός logistics, όπως είναι οι προμήθειες, το marketing ή η έρευνα και η ανάπτυξη.

 

Στην ανάληψη όλων αυτών των βημάτων για τη μείωση των λειτουργικών εξόδων και για τη βελτίωση της εκτέλεσης των παραγγελιών, ο Gibbons λέει ότι τα Starbucks έθεταν τα θεμέλια για τις μελλοντικές δυνατότητες της εφοδιαστικής αλυσίδας. «Λέμε στα καταστήματά μας ότι πρέπει να έχουμε σωστές αρχές – ό,τι δηλαδή εμπνέει εμπιστοσύνη στους ανθρώπους. Δεν παραδίδουμε πράγματα τα οποία δεν είναι σωστά» εξηγεί.

 

Κερδίζοντας την εμπιστοσύνη της εταιρείας

Όταν τα Starbucks ξεκίνησαν τις προσπάθειες για την αναδιαμόρφωση της αλυσίδας εφοδιασμού τους, κατάφεραν να περιορίσουν τις δαπάνες τους παγκοσμίως χωρίς να υποβαθμίσουν τις υπηρεσίες παραδόσεων. «Ως εταιρεία έχουμε εξοικονομήσει περισσότερα από 500 εκατομμύρια δολάρια μέσα στα δύο τελευταία χρόνια και η εφοδιαστική μας αλυσίδα συνεισέφερε σημαντικά σε αυτό».

 

Για τον Gibbons οι προσπάθειες αναδιαμόρφωσης στέφθηκαν από επιτυχία. «Σήμερα επικρατεί ένα κλίμα εμπιστοσύνης στην εφοδιαστική μας αλυσίδα και στην καθημερινή της λειτουργία με τις 70,000 παραδόσεις ανά εβδομάδα, με την προώθηση νέων προϊόντων στην αγορά και με τη διαχείριση των αλλαγών σε υφιστάμενα προϊόντα» αναφέρει χαρακτηριστικά. Υπάρχει εμπιστοσύνη καθώς τώρα πια επικεντρωνόμαστε στην υπηρεσία και την ποιότητα προκειμένου να παράσχουμε ό,τι χρειάζονται τα καταστήματά μας αλλά και οτιδήποτε άλλο έχουν ανάγκη οι πελάτες μας.

 

india-starbucks Για τη διατήρηση αυτού του μνημονίου βελτίωσης και τη διασφάλιση ροής ταλέντων μελλοντικά στον οργανισμό, τα Starbucks προσφάτως πήραν την πρωτοβουλία να προσλάβουν τους καλύτερους αποφοίτους των εκπαιδευτικών προγραμμάτων που επικεντρώνονται στο supply chain. Μαζί με το πρόγραμμα στελέχωσης υπαλληλικών θέσεων εργασίας, η εταιρεία σχεδιάζει να παρέχει συνεχιζόμενη εκπαίδευση στους υπάρχοντες υπαλλήλους της για να τους βοηθήσει να αναπτύξουν περαιτέρω τις γνώσεις τους και τα προσόντα που διαθέτουν σχετικά με τη λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας. «Θέλουμε να διασφαλίσουμε ότι έχουμε ικανούς ηγέτες στην αλυσίδα εφοδιασμού μας» λέει ο Gibbons. Τα Starbucks θεωρούν αυτή τους την πρωτοβουλία εξαιρετικά σημαντική με αποτέλεσμα ο Gibbons να δαπανά το 40% – 50% του χρόνου του στην ανάπτυξη, την πρόσληψη και τη διατήρηση ταλέντων στην εφοδιαστική αλυσίδα.

 

Η είσοδος νέων στελεχών θα επιτρέψει στα Starbucks να παραμείνουν επικεντρωμένα στην αποστολή της αλυσίδας εφοδιασμού με την παράδοση των προϊόντων διατηρώντας ένα υψηλό επίπεδο υπηρεσιών στο χαμηλότερο δυνατό κόστος για τα καταστήματα που βρίσκονται σε ΗΠΑ αλλά και σε ολόκληρη την υφήλιο. Όπως παρατηρεί ο Gibbons «Κανένας δεν θα μας ακούσει όταν μιλάμε για στρατηγική της αλυσίδας εφοδιασμού αν δεν είμαστε σε θέση να παραδώσουμε υπηρεσίες, ποιότητα και κόστος σε ημερήσια βάση.

Περισσότερα σε αυτή την κατηγορία: